二、進行深入的工作研究
　　當一些中小企業(yè)走過創(chuàng)業(yè)期進入穩(wěn)定發(fā)展期后，迫切要求完善管理流程建設、崗位重構等制度細化工作。本著效率最高原則，建立并調整分工協作體系，做好工作評價、工作分析、組織設計和工作設計及工作衡量和方法研究。按照一定的客觀衡量標準。
　　通過對工作責任大小、繁簡難易程度、勞動強度、勞動條件、以及所需要的資格條件等方面做出系統評價和比較，確定每項工作在組織中的地位和相對價值；根據企業(yè)的內外環(huán)境，按照現代企業(yè)組織管理的要求，設計出行之有效的組織體系；甄選最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負荷等。
　　三、注重人力資源開發(fā)
　　人力資源開發(fā)的觀點，是把人作為一種資源看待，一種可以開發(fā)并使其能充分發(fā)揮才能的資源，追求的效果不止是功利目標。在現代企業(yè)制度中，企業(yè)的核心競爭力是人才，只有人才才具有無可替代的、不能復制的優(yōu)勢。可是，人才不能用拿來主義，雖然我們也可以空投，不過那只是對極個別的高管或者尖端技術人才而言。
　　四、從績效管理入手建立科學激勵機制人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素之一，而激勵是人力資源的重要內容。激勵是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。哈佛大學一位教授研究后發(fā)現，人在無激勵機制情況下，只能發(fā)揮個人潛能的20％至30％，通過適當激勵就能發(fā)揮出80％至90％，而發(fā)揮程度取決于激勵程度。
　　譚小芳老師認為，知識工作者是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。國內學者王興成、盧繼傳、徐耀宗認為知識型員工是指從事生產、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為企業(yè)（或組織）帶來知識資本增值，僅以此為職業(yè)的人員。知識型員工具有以下幾個特點：
　　第一、知識型員工從他們的工作中獲得了大量的滿足感；第二、他們的忠誠度更多的是針對自己的專業(yè)而不是針對雇主，他們有自己的福利最大化函數，他們能夠加入某企業(yè)是根據自身的選擇，而不是被迫，因此他們是“自愿者”，如果待遇不公或者沒有達到他們的期望值，他們就有可能另謀出路；第三、為了和專業(yè)的發(fā)展現狀保持一致，他們需要經常更新知識，他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5～8小時，每周工作5天；第四，他們一般都有較高的報酬，希望在工作中有更大的自由度和決定權，同時也看重支持。
　　周圍型知識員工其通用性的人力資本決定了他們對組織忠誠度較低，一旦外部提供的誘因足夠大，他們立刻會轉向其他企業(yè)。企業(yè)與這類員工是一種典型的現期交易行為。由于外部市場存在著這類知識和技能，企業(yè)可以通過外部招聘的方式雇傭到合適的員工。而員工在提供高價值的知識鐘，也不愿意學習高專用性的知識和技能，所以他們對于持續(xù)性的學習環(huán)境不會特別看重。對于這類知識型員工，企業(yè)所要做的是如何使員工的現有技能發(fā)揮到最高價值，從而取得高績效。
　　在企業(yè)對邊緣型知識員工應該實行強控制管理，與其簽訂明確的和同，采取嚴格的規(guī)章制度規(guī)范員工的行為，建立高效的獎懲制度。對于由于企業(yè)戰(zhàn)略轉移而使其知識大幅度貶值的知識員工，企業(yè)可以進行適度的培訓開發(fā)，幫助其適應企業(yè)新的戰(zhàn)略，不斷地學習新地知識和技能，努力向核心型和周圍型知識員工轉化。如果遇到外部需要該類員工地知識和技能的機會，鼓勵其流向新的工作機會，實現人力資本的高價值性。
　　總之，力資源將是綜合實力競爭中制勝的關鍵，傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變勢在必行。全面認識現代人力資源管理的本質、現狀及發(fā)展，并將這種現代管理觀念和技術滲透到組織的各項管理原則和管理方法中去，重視人的潛能發(fā)揮，調動其各方面的積極因素，是組織成功的關鍵。如果組織中有了卓越的領導者和文化，也可以創(chuàng)造奇跡，但產生的概率小；而如果有現代人力資源管理制度體系，創(chuàng)造奇跡的概率將大大增加。人力資源工作者應多方面提高自身素質，盡快掌握現代人力資源管理所需的知識和技能，為實現傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變做出自己應有的貢獻。