“是英雄，就必須集權，必須控制。”倫敦攝政公園旁的一幢幽靜的小樓里，吳長江倚坐在我面前的沙發上，一副威嚴派頭。
　　遞給我的名片上寫著他目前的身份：中國雷士照明控股有限公司總裁。但這顯然不能概括過去一年中發生在他身上的全部故事。四個多月前，雷士照明發布公告：吳長江當選公司執行董事，意味著，這家中國照明龍頭企業的創始人在歷經一年波折后，又重新回歸自己公司的董事會。
　　此時，吳長江剛剛結束在倫敦商學院“2013中國商業論壇”上的演講。在那座世界最頂尖商學院寬敞肅穆的禮堂里，來自西方企業和金融機構的代表們陸續上臺，用熟練的英語宣講新時期外資企業應如何進入中國，中國公司又該怎么走向世界。而吳長江與此顯得有些不合群，他用略帶川渝口音的普通話，直白的表達了另一套很難被寫進課本的企業管理學。
　　“創業是企業家的責任，你是商人哪，不光要為自己活著。我就是自己剝削自己，我愿意勞動，到處出差。但是西方講這些么?他們是講一套做一套”，提到歐洲國家法律規定商店每天必須按時打烊，周末也不能加班的話題，吳長江有點激動：“我很奇怪，我喜歡勞動，勞動有樂趣。而你不但自己不勞動，也不讓我勞動?這不是侵犯人權么?!”
　　這話引發一陣笑聲。
　　臺下，一眾年輕的中國學子正裝端坐。他們大多不熟悉臺上這位面色黝黑的中國企業家，也不了解去年那場轟動中國的企業奪權戰。一年多前，在吳長江與時任雷士照明大股東、軟銀賽富基金投資人閻焱主導的董事會爭奪公司控制權的交鋒中，連續出現了工廠員工罷工、高管出走、全國經銷商和供應商罷市的驚險劇情。有中國財經媒體評價，那場“宮斗”打破了中國民企治理戰爭的新底線。
　　如今風波已結束一年有余。單獨坐下來接受我專訪的吳長江，言談話語間已鮮見焦慮情態。重新奪回企業主導權的他已迅速啟動了新的計劃：引入了新的資本伙伴，并全面啟動公司的業務轉型。他對我說，現在更多的精力已轉移到了海外，包括雷士照明的英國工廠建設和新興市場的開拓：“我要開始海外布局了。國內布局已經基本完成，開始精耕細作了。”
　　但一些陰影似乎并沒有消散，在和我談及企業與行業未來發展的同時，吳長江始終都不忘強調自己對企業治理的態度，直言不諱地表達著他眼中的理智與情感，法治約束與人治權力。可以明顯感到，風波雖然漸息，但一些深層次的隔閡并未遠去。
　　我問他剛才的演講中為什么會提及西方國家商店關門太早的事，這是不是和他自己經營英國公司的親身經歷有關?此前據媒體報道，2007年雷士照明在英國收購了一家瀕臨倒閉的照明公司，幾年經營，公司的營業額已超過1800萬英鎊。
　　吳長江說：“和朋友聊天，包括看到很多英國這邊的人做事，說實在的，我很不感冒。公司這么忙，我的CEO還去度假了，但這是英國法律規定的，他有這個權利。”
　　“我在雷士這么多年就沒休息過，我覺得有些事和人真的是沒有責任感。你公司不好好經營，倒閉了，還有100多號員工呢，這是對社會不負責任。現在經營企業，很艱難很艱辛的，真是要拼命付出的。”
　　2012年12月27日，雷士照明宣布引入小家電制造商、LED生產研發企業廣東德豪潤達作為公司新股東。這次股權結構調整，也同時標志著一條“芯片-燈具-渠道”的LED產業鏈整合完成，雷士照明的主業將從現有的傳統光源向LED照明產業轉型。
　　“你看這屋子里的燈，未來全部要替換成LED的”，吳長江毫不掩飾對中國LED市場未來的期待：“中國現在是世界照明行業的工廠+根據地，LED只是光源技術發生了變化，燈具這塊大同小異，沒什么不同。LED在中國未來的整合度一定非常大，像今天節能燈一樣，幾家企業占了全世界80、90%的份額。”
　　但現實顯然并不如吳長江說的輕松：今天中國的LED市場已是一個惡性競爭泛濫，國家標準缺失的“紅海戰場”;而雷士照明的戰略轉型也將涉及原有工廠改造和全國范圍經銷商渠道的再調整，觸動利益眾多。
　　按吳長江的話講：“這里涉及的最大問題就是能不能讓最大的既得利益者有所舍棄。就是革自己的命，這決策是非常難做的，需要極大魄力。”
　　而與此同時，引入德豪潤達后，吳長江不僅讓出了第一大股東的位置，公司的董事長也變成了德豪潤達的董事長王冬雷。內外環境的急劇變遷，無疑讓中國“照明大王”的領導力將再次面臨考驗。
　　我問吳長江，你擔心再次失去企業的控制權么?
　　他回答的挺自信：“我和王冬雷之間，彼此都很清楚，他做小家電在行，做照明我最在行。在照明上，我的發言權比他大，他是堅決支持我的。”
　　但畢竟經歷過一次殘酷的控制權爭奪，吳長江也曾是一位面臨驅逐的企業創始人。風波之后，對類似問題在心里不設定預防措施，似乎反而有違邏輯。
　　對此吳長江沉了口氣，繼續說：“我們(和德豪潤達)現在就像中國和美國的關系，有利益，也有博弈。客觀講，大家都不要爭。盡管美國核武器力量比中國強，但中國也足可以把美國全部毀掉……你懂我的意思吧。”
　　在雷士風波之后的數月時間里，吳長江的頭銜一度是“雷士照明臨時管理委員會負責人”。對于這位性格強勢又倔犟的男人來說，心里會是怎樣滋味，沒人說的清楚。我問吳長江，時隔一年之后，回憶當時事件的處理方式，是否也有所反思?
　　吳長江卻給出了另外一番回答：“在美國，上市公司很尊重創始人的權力，同股不同權。創始人可能股份少，但有絕對的控制力。美國的做法是真的尊重企業家，尊重企業。但是香港，我覺得這個層面是不健全的。(編者注：雷士照明是香港上市公司)”
　　“客觀的說，這么多年，我不整合資源，發展不會這么快。當時引進投資人，就是對賭。投資人的工作就是把錢看好，在投資、固定資產層面有否決權，日常經營不能管。比如，我花1000萬做廣告，他們沒權管。但我搞投資，只花100萬，他們也會否定我。有些時候我會覺得他們很無賴，但這是游戲規則，我只能遵守。”
　　不難看出，在他的心里，一些事情至今仍是不可理喻的，一些原則也是依舊不甘心變通的。我問，即使是在最難的時候，也沒有考慮過調整自己的思維么?
　　“后來其實我已經低頭了，如果我不低頭，雷士就沒了。我付出了這么多心血，最后成了個臨時委員會負責人，這就是忍辱負重。”
　　對話至此，又回到那個中國民營企業不容易繞開的話題。如今，傾向人情關系或領導權力重于規則制度的中國式企業管理模式，帶來的已不僅是輿論的詬病，還伴隨在資本市場和行業領域的諸多現實麻煩，遠有宗慶后的達娃之爭，近有阿里巴巴繞道香港的IPO。
　　我問吳長江，你怎么看待今天中國民營企業遇到的問題?你認可西方的制度化管理模式么?
　　吳長江回答：“任何一個制度，都有利也有弊，中國共產黨一黨專政同樣也有利有弊。但你不能光依仗西方的那一套指責我們的這一套。正是有了集權，才有快速的決策和反應，調動資源的能力才能快。特別是在創業初期，資源有限，平臺有限，人力財力什么都不夠，靠什么和別人競爭?控制，通過你對市場的敏感，快速反應和快速決策，才能超過其他對手。”
　　這個答案不意外，類似的意思，我在不少白手起家的中國企業家嘴里也同樣聽到過。但如果企業做大了，這種模式還能延續么?
　　“如果企業做大了，股權結構分的很散，像GE和飛利浦那樣，董事會結構是一個非常合理的法人制結構，那個時候可以推行制度化”，吳長江繼續說：“我們現在不是沒有制度，但今天絕大多數中國企業的董事會治理結構是有嚴重問題的，董事會只為大股東服務，誰控制董事會，游戲規則就為誰服務。”
　　“中國這幾十年發展到今天，很多企業都是家族企業，這些企業家對企業的態度是感情超越理智的。也許未來隨著制度健全，這些態度會有變化，但是現在，那些都是扯淡，別信!”
　　從某種角度說，這也是個事實。不能否認，已經被西方充分論證和實踐的企業治理規則，一旦在中國落地，每每都會立刻遭遇矛盾密布的現實，進而引發更為激烈的抵制和沖突。此問題背后的是非論辯，同樣復雜又涇渭分明：是要規則還是要效率，是理想模式還是教條主義，是文化差異還是意識形態之爭…至少吳長江所堅持的態度，在今天的中國企業家群體中不算孤立。
　　2012年底，吳長江曾在一條微博里寫道：“雷士照明和我本人受到了大家的關注，我們的一舉一動都成了媒體竟相剖析報道的焦點…也許是雷士的故事很有普世性，甚至帶著許些傳奇…”
　　我問，雷士的故事為其他中國企業帶來的啟示是什么?
　　“只要把企業做好，會有大把的人來投資。但和投資人之間要規定好，股權架構設定好。要讓投資人只管收益，沒有表決權。”
　　說到這，坐在沙發上的吳長江挺直了身子，語調也堅決起來：“這就是我未來對待資本的態度，如果我的財務透明，企業經營得好，就一定要剝奪他們的權力，干就干，來就來，不來拉倒!”
　　這時的吳長江，整個人的姿勢變得更具張力，好像坐在他對面的是另有其人。