“十幾年前，父親就跟我說：文祥，你要回來中國。”當時的王文祥，并沒有體會到父親這句話背后的深意，直到2007年開始美國爆發(fā)的金融危機。在這場金融風暴中，幾乎一夜之間，整個市場對管材的需求量減了一半。作為全球最大塑料管材制造商，JMEagle面臨前所未有的危機。
　　“過去幾十年用功努力，在市場上做到領先第一。我們當時很天真，相信市場兩年內一定會回來。但七年過去了，市場并沒有好轉。風浪越大，如果你可以走過這段路的話，你會越強壯，越懂得變通。”王文祥告訴南都記者。
　　在這之前，王文祥也曾走過“風浪”。2005年，在買下JMEagle公司后的第十天，王文祥得知身患鼻咽癌第四期，經過了95個小時的化療和37個小時的電療，才最終戰(zhàn)勝病魔。
　　金融危機的“風浪”之后，他將目標鎖定在內地。王文祥表示，中國內地是更有機會的市場，是現在的美國已經沒有的。從2011年達沃斯論壇之后，河北、天津、四川、深圳，JMEagle逐漸布局內地市場。從零開始，對王文祥來說，并不是第一次。
　　從工人做起，王文祥如何將JMEagle從不到2億美元營業(yè)額提升到十多億？身為“經營之神”之子，父親對他經營企業(yè)又產生了什么影響？
　　從商之路從“工人”開始
　　26年前，剛剛從美國大學畢業(yè)的王文祥回到臺塑集團，在集團下屬工廠的基層板生產車間做一線工人，和其他工人一樣開始早中晚“輪三班”。一年多做工期間，除了夜班時間讓王文祥倍感艱辛，更大的壓力來自于每個禮拜日和父親的談話時間。家庭習慣是當天中午和父親一起用餐，而父親在用餐后一定要和子女談話完才會休息。
　　父親王永慶對數字敏感，對臺塑企業(yè)的成本也非常清楚，如果王文祥答不出問題，就會被“修理”。“譬如說排班，最有效的排班制度是什么，工廠的成本有沒有合理化，企業(yè)怎么樣，點點滴滴。他是一個很細致的人。加工業(yè)、生產業(yè)又要對成本非常非常細。”王文祥回憶道。
　　壓力最大的時候是1990年。臺塑企業(yè)旗下JM公司的總部被迫要從加州遷到紐澤西。從安逸舒適的西部遷去東部，企業(yè)內很多同事不想過去，總部于是成了空城。
　　王永慶給王文祥的傳真里寫道：這是最好的時候，最需要人的時候，可以學到最多的東西。王文祥于是前往美國JM公司任職，開始和父親王永慶一起從零開始，為JM打根基。“那個時候因為爸爸在美國的朋友不多，找他的人少了很多，時間就變多了。所以一有空就找我，聊天問事情，每次我都很緊張。我爸的個性很急，脾氣大。當時被罵得很慘，但也學到也很多。”
　　在JM總部遷移的過程中，企業(yè)失去了很多業(yè)務員。由于人員都很新，遷移中服務做得不好，失去了很多很大的客戶。“業(yè)務和生產是連接的，不能脫節(jié)。我和父親開始檢討新的業(yè)務制度，怎么樣才人性、合理化。我負責提供數字、市場訊息，父親制定如何人性化管理。我們在1996年就已經開發(fā)了自己的報價制度，設立了企業(yè)對企業(yè)的電子商務管理系統(tǒng)，所以溝通變得非常方便迅速。這個到現在我們的競爭者還沒有。”
　　父子攜手打拼，使得JM公司從1990年不到2億美元的年營業(yè)額，增長到2005年的十多億美元，成為世界第一大PVC塑料水管制造廠。“那個時候開始的基礎是爸爸教我怎么建立、怎么設定這些管理制度。每天都要檢討，有時候一天四五通電話。給他提供的各種資料和報表一定要做得很好，因為他要求很高。但仔細聽可以聽到他的道理，爸爸真正的心在于想急著教我。”
　　以身作則的切身感管理
　　“父親是我的英雄和偶像。”王文祥坦言，在做事方面，企業(yè)該如何經營管理，父親對他的影響最大。“經營，不是說而已，是以身作則。他雖然是董事長，但是比企業(yè)里的總經理、副總，甚至是協(xié)理去工廠的次數要更多。一個董事長，常常下現場，因為工廠是根基。董事長常常跑，跟廠長一起檢討，所以對他們的激勵很大。”
　　切身感一詞的含義是企業(yè)的管理制度若能讓員工產生切身感，他們的潛能才可發(fā)揮到十成。這一點對王文祥日后經營企業(yè)的影響頗深，后來也被總結為“經營之神”王永慶的經營之道之一。
　　在員工管理上，王文祥崇尚人性化，通過戶外活動等方式，鼓勵員工多溝通多了解，避免同事之間的誤會。“譬如說你做業(yè)務，你去生產做兩個月。做業(yè)務的到生產那邊兩個月，了解同事困難的地方，做事者有什么難處；生產的去了解業(yè)務員面對客戶的困難的地方，這樣大家就會體諒了。靠‘了解’這兩個字，可以解決很多問題。”
　　生活中的王永慶也讓王文祥印象深刻。“父親待人很用心。爸爸最喜歡吃火鍋，吃一吃，就幫別人夾菜。左邊右邊，他可以夾得到的地方，都會去幫別人夾。在臺灣，大家問好都是問‘吃飽了沒’，爸爸就希望人家吃得飽飽的。他常說，幫助別人心里才有踏實感、成就感。事業(yè)是一部分，幫助別人是很大一部分。做企業(yè)這兩塊是不能分開的。”
　　商業(yè)之外，王文祥也繼承了父親的慈善事業(yè)，在了解到非洲每年高達500萬人因水引發(fā)的疾病而過世，王文祥決定給非洲捐助管道。據了解，從2008年起至今JMEagle陸續(xù)捐贈600公里價值百萬美元的塑料水管材及運費，協(xié)助非洲多個國家修建引水管道，30多萬人因此獲得干凈水源。
　　不要做富二代，要做創(chuàng)二代
　　9歲時，王文祥隨母親移民美國，由于父親希望他們能夠回臺灣，控制了生活費，所以一家人在美國的生活并不寬裕。“我們第一個小房子就是大姐和二姐結婚的紅包湊出來的，5000塊美金，買了第一個房子。所以小孩子要零用錢，只有自己想辦法。”
　　王文祥從小就顯示出對賣東西的興趣。“第一次賣玩具。我爸爸曾經問我，你怎么知道對方家里有小孩，一家一家敲門不是很浪費時間。我說很簡單，每家門前都有草坪，如果上面有腳踏車、小玩具，去敲那些門就好了。賣東西很快樂，雖然錢不多，有一點就給媽媽去買菜。”
　　從1990年進入JMEagle，王文祥用15年的時間贏得了父親的信任和贊許。2005年，40歲的王永祥向銀行(行情專區(qū))借錢，用比市場價高10%的價格買下了JMEagle公司。用自己的錢，去買自家的公司，還要以市場價格的110%，這是父親對他提出的要求。這和他姐姐、HTC創(chuàng)始人王雪紅的經歷相似，“三姐最初創(chuàng)業(yè)，是抵押我媽媽在美國的房子，借25萬美金開始的，爸爸并沒有任何幫助。”
　　在王文祥眼里，王永慶是一位嚴父。王文祥后來才體會到父親的用心，“上一代人的表達方式不一樣。他們不是親一親、抱一抱，而是用很嚴格的方式。我爸爸從來不會把我放在一邊，而是把我拉在身邊，常常教導。父母親可以給小孩子最重要的東西不是物質，是時間。”
　　“企業(yè)家的第二代、第三代，長久就在家族企業(yè)的話，會受到保護。因為家族企業(yè)很成功，不愁借錢，背后有很大的依靠。人的本性是這樣，沒有很大的風波挑戰(zhàn)，就會越來越軟弱。老話說，‘富不過三代’。每一代在家族企業(yè)里面，要拼的這種精神就會逐漸減弱，因為你受到了保護。所以不要做富二代，要做創(chuàng)二代。”王文祥如是說。