廣東的商人又被人們稱為粵商，與徽商、晉商、浙商、蘇商一道，在歷史上被合稱為“五大商幫”。廣東以中小企業(yè)為主，中小企業(yè)中又多是家族經(jīng)營。近年來，廣東、江浙等沿海地區(qū)的家族企業(yè)迅猛發(fā)展，已經(jīng)成為我國企業(yè)構(gòu)成中不可小視的一股增長力量。家族經(jīng)營的中小企業(yè)也是市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的重要組成部分，有研究表明，在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的美國有90%的企業(yè)是家族企業(yè)，產(chǎn)值占美國GDP的50%。30年改革開放以來，粵商家族企業(yè)得到了很大發(fā)展，但是民營面臨最大的困境是繼承人以及企業(yè)治理模式的發(fā)展與創(chuàng)新問題。
　　
　　經(jīng)過百年的發(fā)展，廣東商人既有中國最早的商人傳統(tǒng)，又繼承了潮汕幫的不借助祖宗遺留的遺產(chǎn)，善于應(yīng)用社會關(guān)系，從零開始打天下的優(yōu)秀基因。同時(shí)也有勇于嘗試新鮮事物的膽量。
　　
　　正是由于廣東商人有著諸多傳統(tǒng)和文化繼承。因此也遺傳了某些文化缺陷。
　　
　　第一，缺乏競爭力。粵商是貓型企業(yè)家，特點(diǎn)是善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會，動作快，就像貓捉老鼠一樣。但貓卻有致命的弱點(diǎn)，競爭力也不是最強(qiáng)的。也就是為富而不貴。珠江三角洲的企業(yè)家無貴族精神，內(nèi)在精神氣質(zhì)很低。
　　
　　第二，是價(jià)值鏈缺陷。是小富即安。這并不個(gè)案，而是集體性表現(xiàn)。珠江三角洲企業(yè)家創(chuàng)新、奮斗精神逐漸消失。目前家族企業(yè)進(jìn)入更新?lián)Q代時(shí)期，第一代人創(chuàng)新、打天下的精神，到了第二三代卻不得不打問號。
　　
　　第三，是產(chǎn)業(yè)鏈缺陷。美國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)完成了升級，把產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移先后轉(zhuǎn)向日本和中國。而我們在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中卻有很大的缺陷。
　　
　　第四，是商業(yè)文化的缺陷。有宗親烙印。珠江三角洲企業(yè)在內(nèi)地可以利用宗親關(guān)系，但在走向全球化過程中，不能依靠這種模式。我們要繼承粵商優(yōu)秀的傳統(tǒng)和基因；在商業(yè)模式創(chuàng)新上有所作為；既要創(chuàng)新商業(yè)模式也要在商業(yè)文化上脫胎換骨。
　　
　　創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)的過程中，就算不是廣東的商人，還是會犯類似的錯(cuò)誤。我們今天總結(jié)粵商的種種優(yōu)缺點(diǎn)，就是要從他們的身上吸取創(chuàng)業(yè)的營養(yǎng)，從而來補(bǔ)充自己創(chuàng)業(yè)路上的不足。由此可見，一個(gè)企業(yè)想要成功，就必須注意以下幾個(gè)關(guān)鍵。
　　
　　第一，擁有自己的品牌和競爭力
　　
　　理清自己的品牌和核心競爭力，然后思考如何來構(gòu)造核心競爭力。具體而言，就是要把握優(yōu)勢，定位領(lǐng)先，深度營商，高效團(tuán)隊(duì)，渠道開發(fā)，品牌競爭。具體的一套做法是：企業(yè)體檢，全面整頓，對癥下藥，整改開發(fā)，中央治療，指導(dǎo)實(shí)施，康復(fù)保健。
　　
　　企業(yè)可以通過產(chǎn)業(yè)結(jié)果分析，來明確產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵，產(chǎn)業(yè)成功的因素；通過消費(fèi)者需求的分析，來明確消費(fèi)者對企業(yè)的要求；通過對行業(yè)競爭力的分析，對企業(yè)金融狀況分析，對企業(yè)核心問題根源分析等等找出企業(yè)具體的優(yōu)勢和劣勢。另外，企業(yè)還可以通過核心競爭力分析和企業(yè)文化分析，了解快速增長關(guān)鍵因素是什么，以便清楚的定位自己的發(fā)展方向。
　　
　　第二，重視人才，走出家族企業(yè)瓶頸
　　
　　用人是制約家族企業(yè)發(fā)展的一塊短板，家族企業(yè)人員流動比一般企業(yè)高，提高了用人成本。家族企業(yè)可以看作是由家庭、管理和所有權(quán)這三個(gè)各有一定邊界但又相互依賴和相互作用的系統(tǒng)構(gòu)成。家族企業(yè)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)三個(gè)系統(tǒng)的最優(yōu)化。
　　
　　假定家族企業(yè)三個(gè)構(gòu)成系統(tǒng)的力量發(fā)展不平衡，每個(gè)系統(tǒng)都有占優(yōu)的表現(xiàn)機(jī)會，不同類型或不同存在狀態(tài)的家族企業(yè)在用人決策上考慮的主要因素和最終做出的選擇是不一樣的：家族優(yōu)先的企業(yè)賦予關(guān)系因素更多權(quán)重，表現(xiàn)出重親的用人取向；管理優(yōu)先的企業(yè)突出能力因素，表現(xiàn)出重才的用人取向；所有權(quán)優(yōu)先的企業(yè)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定資本給出的所有權(quán)承諾，表現(xiàn)出重忠的用人取向。
　　
　　破解家族企業(yè)用人難題，應(yīng)該抓住三維用人取向標(biāo)準(zhǔn)的約束條件開展工作：一是多渠道、多方式加大家族成員的人力資本投資力度，提高家族成員經(jīng)營企業(yè)的能力；二是明晰家族企業(yè)的愿景，健全企業(yè)內(nèi)家庭成員的退出機(jī)制，維護(hù)家族企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性；三是完善法律法規(guī)和社會信任制度，盡可能減少外部人對家族企業(yè)帶來的潛在代理風(fēng)險(xiǎn)；四是更新家族企業(yè)的用人理念，既要做到舉賢不避親，又要適時(shí)向外人開放管理崗位，形成能力至上的用人觀。
　　
　　第三，企業(yè)要全球化
　　
　　中國市場已經(jīng)成為全球市場最具有戰(zhàn)略意義的一個(gè)組成部分。誰占據(jù)中國市場誰就有可能改變自己在全球市場的地位。中國企業(yè)正在從單一活動的國際化向全活動的國際化，甚至全球化轉(zhuǎn)化。
　　
　　對于多數(shù)本地外向型企業(yè)轉(zhuǎn)型困難的，可以從幾方面解決：一是在發(fā)展世界級企業(yè)方面，占據(jù)和整合具有巨大潛力的國內(nèi)市場可能比低水平的走出去更容易和更具有戰(zhàn)略意義；二是集中資源發(fā)展主業(yè)，增加多元化程度，回避全球化競爭；三是要實(shí)施橫向或必要的縱向整合，錯(cuò)過整合的機(jī)遇就失去了提升國際競爭力的機(jī)遇；四是要基于全球化的需要和自己的弱點(diǎn)，積極實(shí)施跨國的橫向和縱向購并和聯(lián)盟。
　　
　　第四，新創(chuàng)企業(yè)要有新思維
　　
　　對于任何一個(gè)企業(yè)來說，要想獲得成長就必須有創(chuàng)新。
　　
　　資本新思維：如，從單一的工廠實(shí)體資本主義，向?qū)嶓w與虛擬資本融合的現(xiàn)代資本主義轉(zhuǎn)型，破除只務(wù)實(shí)不務(wù)虛的舊資本思維，多進(jìn)行資本運(yùn)作，多進(jìn)行資本再造。
　　
　　市場新思維：如，重視市場控制權(quán)和市場渠道的掌握，做市場的主人，而不是將市場交給外人；多進(jìn)行市場包裝、宣傳，不能太低調(diào)。
　　
　　產(chǎn)業(yè)新思維：如重視培育和建立自己的產(chǎn)業(yè)體系，而不是將產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)拱手交給外資，自己甘于打工，破除訂單經(jīng)濟(jì)舊思維；要有長期的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，多些理性思維。
　　
　　千年粵商，百年崛起，粵商發(fā)展到今天，再次面臨轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展的歷史使命。