去年以來，一路高歌猛進的國內經濟型酒店開始背負業績下滑的重擔。如家2011財年凈利潤同比下滑2.3%，2012年第一季度歸屬股東的凈虧損達1.032億元；漢庭連鎖酒店2011財年凈利潤下滑近50%，一季度出現了940萬元的賬目虧損。而與如家、漢庭等位居同一階次的7天連鎖酒店卻逆勢而上，表現不俗，其第一季度凈營收為人民幣5.45億元，同比增加29.6%，這也是7天酒店自2010年第一季度以來連續九個季度持續盈利。
　　
　　在國內經濟型酒店整體市場環境不太樂觀的情況下，7天酒店能保持持續盈利，它又有哪些秘訣呢？
　　
　　首先，7天酒店自創立以來就將IT基因融入到酒店管理中，并不斷創新。7天的創始人鄭南雁是計算機專業出身，曾創辦電腦軟件公司，并曾任職攜程旅游網，之后自立門戶，創辦了7天連鎖酒店。自創辦之際，鄭南雁就與其團隊建立了IT電子信息技術平臺，并不斷創新，并使之演變成為酒店的核心競爭力。與其他酒店IT系統僅停留在客房預訂服務不同，如今7天的電子商務系統已涵蓋了酒店管理的方方面面，如中央預訂系統、物料計劃管理系統、店務系統、中央報表系統等等。從而在成本控制、系統管控上更具優勢，這些看似道理簡單，卻難以復制。7天的中央預訂系統（CSR）是業內少有的能同時接受網絡、電話、WAP、短信和手機客戶端5種預訂模式的酒店
　　
　　其二、強大的會員制直銷模式。傳統酒店運營中，多采用分銷或直銷和分銷相結合兩種模式。分銷模式典型的是將酒店房源掛靠在各大在線旅游預訂平臺上，如攜程、藝龍等，直銷則是通過官方網站營銷，會員卡是直銷的核心武器。目前各大星級酒店和經濟型酒店都在分銷和直銷中尋找平衡，如家客源中，中介分銷預訂占比8%，漢庭客源中中介占5%，而7天大膽地剝離了分銷渠道，執行100%的直銷模式，從而節省了分銷過程中中介傭金開支。
　　
　　完全直銷和部分分銷的優劣目前無法衡量，但可以肯定的是，憑借龐大的會員基數，7天保證了充足的客流量。這也歸因于7天強大的IT技術優勢，早在2005年7天就建立了會員體系。目前7天連鎖酒店會員已超過3860萬，規模最為龐大；如家的活躍會員數為790萬，漢庭的會員數僅為900萬。
　　
　　其三、權力下放，“放羊式”管理。與如家等傳統酒店采用的科層次管理不同，7天消弱了總部對單店的控制力，給予店長充分的權力。在7天，每一個店長都是經營者，而非單單是執行者。在店長之上，不再設立區域經理和總監。7天在單店入住率、客戶好評度等幾項上設立了評價指標，達到標準的店長可獲得數十萬的獎金。豐厚的獎勵機制以及扁平式的管理，使得每一個7天的店長、店員都以主人翁的姿態來為客人服務，從而將提供優質服務做到了極致。
　　
　　其四、注重成本控制。去過7天酒店的人會發現，這家酒店沒有寬敞的大堂，只有一個前臺，沒有設置報刊和飲水機，也沒有等候區。原因很簡單，7天講求效率，每家門店都要求在3分鐘內完成入住登記，因此沒有必要在此多花成本。
　　
　　7天的客房布置得非常緊湊，床、電視、淋浴室都是按照最優化原則設計擺放，以縮小空間。一張長長的沒有抽屜的桌板橫跨床頭和窗臺，同時兼顧電視柜和書桌的功能。
　　
　　原因很簡單，客人沒有使用抽屜的需求。7天沒有在每個房間配備電吹風，而是在每一層的樓道間配置一個電吹風，這樣也無形間減少了成本。7天正是在每一個細節來節省成本，而將真正的服務用到客房中來。7天的商務大床房的枕頭達到了五星級酒店標準。
　　經濟型酒店盈利滑坡，也與國內掀起的擴張有關。如家收購莫泰168后，短時間內在多品牌運營、人才管理等方面還很難掌控。受累于莫泰168業績慘淡，如家2012第一季度仍然處于虧損狀態。相比而言，7天酒店收購了華天之星后，統一采用7天品牌，按照7天酒店的標準進行管理，消化融合的難度也相對較小。
　　
　　綜合而言，7天的核心競爭力在于其將電子商務較早地應用于酒店管理中來，并在人才管理機制、成本控制上具備優勢。未來，國內經濟型酒店擴張步伐將進一步加快，包括7天連鎖酒店在內的經濟型酒店將面臨新一輪的問題。如何在擴張中保證服務質量、控制成本、協調各品牌戰略是需要思考的問題。