導(dǎo)讀：幾乎每年都有已經(jīng)取得初步成功的企業(yè)，因?yàn)槔麧?rùn)流失的問題，“猝死”在攀向另一高峰的征途上。企業(yè)的利潤(rùn)在哪里流失？這是困擾許多企業(yè)管理者的難題。
　　
　　敲響警鐘：利潤(rùn)正在離我們遠(yuǎn)去。
　　
　　企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，僅僅抓住當(dāng)前發(fā)展機(jī)遇還不夠，企業(yè)要想全面提升效益，就必須減少利潤(rùn)的流失。
　　
　　事實(shí)上，做強(qiáng)、做大是所有企業(yè)管理者的終極目標(biāo)，然而，令他們頭痛的是：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，利潤(rùn)卻下降了；銷售額上去了，成本卻失控了；資產(chǎn)增加了，負(fù)累卻超重了；利潤(rùn)增加了，現(xiàn)金卻斷流了；更有甚者，企業(yè)成功地越過創(chuàng)業(yè)的危險(xiǎn)期后，再向前邁出一步，竟是無(wú)底的“黑洞”。
　　
　　曾受消費(fèi)者追捧的沈陽(yáng)飛龍、名噪一時(shí)的“德隆系”、藥業(yè)名牌三株集團(tuán)……都在消費(fèi)者的眼皮底下瞬間崩塌，而他們倒閉的原因又驚人的相似：利潤(rùn)的流失。
　　
　　幾乎每年都有已經(jīng)取得初步成功的企業(yè)，因?yàn)槔麧?rùn)流失的問題，“猝死”在攀向另一高峰的征途上。
　　
　　企業(yè)的利潤(rùn)在哪里流失？這是困擾許多企業(yè)管理者的難題。——（我們YTT利潤(rùn)管理專家可以幫助您！）
　　
　　企業(yè)發(fā)展的不同階段，其利潤(rùn)流失的原因和過程是不同的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想控制利潤(rùn)的流失，必須認(rèn)真分析企業(yè)不同階段利潤(rùn)流失的原因，從而找到控制利潤(rùn)流失、提升效益的方法。
　　
　　第一階段：創(chuàng)業(yè)期
　　
　　創(chuàng)業(yè)期一般是3～5年，在這一階段企業(yè)如果沒有控制好兩個(gè)主要的問題：-(在此階段，企業(yè)可以虧利潤(rùn)，但是不能虧現(xiàn)金。)那么企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)流失，企業(yè)將會(huì)失去穩(wěn)定的現(xiàn)金流，難以得到長(zhǎng)久的發(fā)展。
　　
　　第二個(gè)階段：高速成長(zhǎng)期
　　
　　高速發(fā)展的成長(zhǎng)期一般是5年左右。在這個(gè)階段，-(這是企業(yè)的成長(zhǎng)期，其關(guān)鍵是達(dá)成銷售和利潤(rùn)之間的平衡。)如果企業(yè)沒有掌控好這一點(diǎn)，利潤(rùn)就會(huì)大量流失，白白喪失做強(qiáng)、做大的機(jī)會(huì)。
　　
　　第三個(gè)階段：轉(zhuǎn)型期
　　
　　在轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的增長(zhǎng)率呈下降趨勢(shì)。這個(gè)階段企業(yè)的特征是成長(zhǎng)開始減慢、利潤(rùn)容易流失。
　　
　　企業(yè)要解決這一問題就必須開拓新的利潤(rùn)源和市場(chǎng)來(lái)源，遵循企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，與時(shí)俱進(jìn)，適時(shí)而變。
　　
　　縱觀國(guó)內(nèi)外的知名企業(yè)，如IBM、聯(lián)想、惠普……在15到20年期間都經(jīng)歷了一次變革。這次變革要么鳳凰涅槃，再次騰飛；要么緩慢下滑，風(fēng)光不在，甚至銷聲匿跡。在這個(gè)時(shí)期，康柏沒有了，戴爾卻不斷擴(kuò)張。
　　
　　大部分企業(yè)之所以難以逾越轉(zhuǎn)型期這道坎，其主要原因是這些企業(yè)進(jìn)入了以下三個(gè)誤區(qū)：
　　
　　（1）不能克服創(chuàng)業(yè)期和成長(zhǎng)期的慣性。許多的企業(yè)正在前赴后繼的走上一條通向無(wú)底深淵的不歸路，原因是這些企業(yè)仍使用創(chuàng)業(yè)階段的方法管理企業(yè)，其典型的特征是盲目追求增長(zhǎng)。
　　
　　這類企業(yè)沒有考慮如何構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證企業(yè)良好的效益來(lái)源，而是盲目多元化。
　　（2）一味追求規(guī)模。規(guī)模的增大往往容易變成企業(yè)的負(fù)擔(dān)甚至負(fù)累，賺取的利潤(rùn)就會(huì)被自身的規(guī)模清零。
　　
　　（3）盲目追求營(yíng)業(yè)額。營(yíng)業(yè)額的大小取決于銷量的多少，而許多管理者錯(cuò)誤的認(rèn)為，銷量的上升，必然帶動(dòng)利潤(rùn)的上升。因此，許多企業(yè)將銷量的多少定為業(yè)績(jī)的大小，使得銷售人員為追求業(yè)績(jī)而盲目接受訂單。
　　
　　在贏利幾乎為零的微利時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只有在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段控制好利潤(rùn)的流失，提升企業(yè)效益，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。