想做得更多

      在實驗的第二階段，巴蘭科將這些受雇者隨機分成兩組，一個是不會收到排名反饋的對照組，另一個是會收到排名反饋的實驗組。隨后，他向所有受雇者發出電子郵件，邀請他們回來完成更多的任務。發給對照組成員的郵件說明，對他們工作的準確性會進行排名，除此以外，所有郵件的內容都相同。這樣做的目的是想弄清排名反饋是否會對他們完成更多工作的積極性，以及工作的數量和質量構成影響。

      在對照組中，66%的人要做更多的工作，而實驗組成員則只有42%，并且后者的工作效率比前者低22%。人們通常認為，排名反饋會激勵表現較好的員工更上一層樓，同時，能刺激排名較低的員在工作中工付出更多的努力，可是，這個結果似乎與這樣的觀點相左。巴蘭科談到：“這個結果表明，當人們很出色而且也知道這一點時，往往就會松懈；而當排名很低并被告知自己的表現非常糟糕時，人們就會變得消沉、氣餒。”

     有觀點認為，員工排名會使表現較差的員工形成促使他們離職的主觀反應，然而，巴蘭科的研究對這個觀點提出了挑戰。“人們一直有這樣一種認識：排名墊底的員工會意識到自己不適合這份工作，因此他們會主動離職，這種結果對公司也有好處。”巴蘭科指出。“還有人認為，排名反饋有助于留住表現出色的員工。但事實并非如此，原因或許在于，表現出色的員工會繼續尋求全新的挑戰，而表現不好的員工會因為別無選擇而留在公司。”

     “當然，在某些實例中，排名反饋確實能夠成為一個激勵工具，促使員工更加努力地工作。不過，總體狀況并非如此。”他補充談到。“因此，隨之而來的問題是：實行員工排名是否值得？”

      巴蘭科在他的論文中指出，今后還需要在其他工作環境中對排名效果進行測試，此外，“為了準確確定數據中存在的更詳細機制，我們還需要研究排名這一潛在因素是否能得到覆蓋。只有到那時候，我們才能確定，考慮了潛在因素（員工間各不相同）的有針對性的反饋，是否能對員工表現產生積極的因果效果”，然而，在目前階段，“綜合結果顯示，排名反饋不利于員工的表現”。

      雖然巴蘭科的研究表明，排名反饋未必會帶來工作效率的提升，不過，大量記錄顯示，與獎品、獎金和職位提升掛鉤的員工排名競賽，確實對工作的效率和工作表現起到了激勵作用。巴蘭科指出，當綜合研究這兩個現象時，我們可以從中得到一個啟示。

     “在工作場合中，如果排名和業績評價即使在沒有管理層干預的情況下也能做到非常透明……那么，根據排名進行金錢獎勵就是個更好的方法，因為如果沒有獎勵，員工間的比較可能就會導致工作努力程度的減退。”巴蘭科指出。“而在無法評估和比較員工表現的工作環境中，只是公布一個沒有與獎勵措施掛鉤的排名結果可能毫無用處。”

      對于雇主來說，至關重要的一個環節是，要考慮每個員工對排名的反應，然后確定發布排名信息是否對涉及到的所有人都有好處。“優秀的雇主非常了解自己的員工，并對員工將會對排名作何反應很清楚。” 巴蘭科指出。“重要的一點是，應該多花時間思考是否應該為員工提供排名反饋，以及每個員工對排名結果會做出什么樣的反應。作為雇主，如果你認為某位員工會對排名做出積極回應，并因此受到激勵而更加努力地工作，那么，你當然可以這么做。但是，至關重要的是，你必須根據個人的情況區別對待。”