3、培養(yǎng)一批好的下游經銷商。所謂好的下游經銷商就是思路先進，積極性高，經營能力強，銷售量大，忠誠度高的下游經銷商。只有培養(yǎng)一批好的下游經銷商，雙方才能建立起來持久的、相互信賴的、具有巨大商業(yè)價值和個人價值的雙贏關系，才能實現對市場的超強控制力。那么如何建立雙贏的經銷商關系？　　

　　（1）影響渠道成員忠誠度的因素：　　

　　▲成員需求的滿意度；　　

　　▲成員之間合作的主動性；　　

　　▲成為重復購買者的意愿；　　

　　▲向其他人推薦公司的意愿；　　

　　▲以及轉向公司競爭對手的抵抗力。　　

　　（2）維系渠道成員忠誠的五大關鍵　　

　　★品質

　　★價格　　

　　★品牌　　

　　★服務　　

　　★價值　　

　　★利潤　　

　　（3）二級商開發(fā)與管理　　

　　★二批開發(fā)的原則：專銷化、專業(yè)化、質量化　　

　　★二批管理：包括產品、價格、區(qū)域、促銷等方面的管理，旨在維護良好的市場秩序。　　

　　★二批服務：利潤保障、長期合作、智慧和物質支持、深度溝通、情感投資、階梯獎勵、協(xié)助終端開發(fā)　　

　　（4）終端開發(fā)與管理

　　◇終端選擇：首選生意好、信譽好的質量型的終端，終端并非規(guī)模越大越好，而是有滿意銷量的終端才是好終端.

　　◇終端開發(fā)：終端開發(fā)不能盲目，終端并不是越多越好，終端開發(fā)必須從數量型到質量型轉變，確保開發(fā)一個成功一個。　　

　　◇終端管理：要避免重開發(fā)輕管理的做法，要加強終端的管理，包括品種管理、價格管理、促銷管理、賬務管理，尤其要對兼銷店如何提升銷量多下工夫，實現兼銷店相對低成本地向專銷終端過度。　　

　　◇終端服務：服務是創(chuàng)造競爭差異，提升品牌美譽度，增進客情關系，提升終端忠誠度的重要途徑。

　　客情關系的核心是誠信和利潤。對終端的服務要以誠信為本，以終端經營利潤的最大化為中心，對終端的服務要從單一服務向復合化轉變，體力服務與智力服務相結合，物質服務與精神服務相結合，為終端提供周到完善的產品配送包裝物回收、宣傳促銷、人員培訓等方面的服務。　　

　　（5）★渠道激勵。激勵的目的是為了渠道成員的積極性和忠誠度不斷提升，渠道穩(wěn)定性提高，提高整體競爭能力。經銷商激勵的方法：　　

　　★數量品種獎　　

　　★鋪市陳列獎　　

　　★渠道維護獎　　

　　★價格信譽獎　　

　　★合理庫存獎　　

　　★無賒欠獎　　

　　（6）加強客情關系，密切雙方感情。產品的質量、功能、價格等方面的支持固然是吸引經銷商經銷產品的重要因素，但是情感也是保證經銷商關系穩(wěn)固的重要因素。

　　具體方法有：召開聯(lián)誼會、節(jié)日慰問、日常拜訪、日常周到服務、優(yōu)秀經銷商評比等。　　

　　4、培養(yǎng)一支好隊伍。經營必須以人為本，一支好的隊伍是經銷商經營成功的基礎。隨著經銷商的不斷發(fā)展壯大，夫妻店比的一級經銷商越來越少，而是職能不斷細分，人員的不斷增加，有了自己的銷售隊伍，如何培養(yǎng)一支高素質的銷售隊伍則是廣大經銷商關心的問題。

　　首先經營者要不斷學習，不斷充電，提升自身素質，開闊視野，增強信心，明確思路和目標，提高管理能力；其次，要充分利用合作企業(yè)的優(yōu)勢資源，通過企業(yè)為經銷商提供培訓、策劃、管理等方面的支持，提升經銷商自己的隊伍素質。　　

　　要培養(yǎng)出能夠“五心”做銷售的營銷隊伍：　　

　　★用恒心取得業(yè)績　　

　　★用熱心從事銷售　　

　　★把信心留給自己　　

　　★把愛心獻給客戶　　

　　★把忠心獻給企業(yè)　　

　　要讓自己的營銷隊伍要做好五大員：　　

　　★宣傳員：產品、品牌品質、服務和利潤優(yōu)勢；　　

　　★信息員：收集終端意見、建議；競爭對手信息；　　

　　★服務員：手、口、腿、眼、腦勤；　　

　　★指導員：顧問式的銷售，為終端提供智力幫助；　　

　　★管理員：品種管理、價格管理、生動化管理。　　

　　5、建立一個高效的經營機制。　　

　　內部管理和激勵機制　　

　　（1）■經營體制的創(chuàng)新。積極走向公司化經營之路，提升經銷商的經營能力。所謂公司化經營不是經銷商名稱的公司化，而人管理的公司化，主要體現在經銷商職能復合化、管理和服務的高效化、效益的最大化和持久化。

　　（2）■內部管理和激勵機制的創(chuàng)新。

　　從任人唯親到任人唯賢。員工不論是親戚還是朋友，都以一視同仁，唯才是舉。　　

　　■從人情管理到人性管理。從你好我好大家都好的看面子，松散性管理到充滿關懷和溫情的管理，提升員工的責任感、歸屬感和成就感，提升員工的自我管理能力。

　　■從大鍋飯到按貢獻分配。從固定薪酬到動態(tài)薪酬的轉變，通過對員工業(yè)績考核進行薪酬分配。業(yè)績的考核不僅是銷量，還應包括終端開發(fā)、管理與服務等方面，考核指標要提前下達，數字化。