傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理為達到盈利目的，往往強調(diào)“零庫存”以求降低成本。然而,企業(yè)需要避免走入另一個極端，即為降低成本而忽視客戶需求，特別是潛在客戶的不確定性需求。
　　滿足客戶需求才是企業(yè)各個環(huán)節(jié)設(shè)計的目標所在，供應(yīng)鏈自然不能例外。與工業(yè)時代不同的是，信息時代，供應(yīng)鏈管理更強調(diào)快速和柔性響應(yīng)。
　　以客戶價值為導(dǎo)向，柔性、快速響應(yīng)客戶需求的供應(yīng)鏈管理思路應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略。這要求企業(yè)必須打造同步化供應(yīng)鏈，整合包括客戶、經(jīng)銷商、生產(chǎn)、采購、供貨商、運輸公司等環(huán)節(jié)，加強彼此間的溝通并縮短決策過程。
　　所以將注意力只放在庫存上，顯然算不上明智。運輸是否高效?配送中心之間的距離是否合適?整條供應(yīng)鏈上是否具有強大及時的信息分享能力?這些都是更為重要的因素所在。而一切根植于對客戶需求更好地滿足，而非成本控制。
　　全球零售巨頭沃爾瑪為建設(shè)高水平的供應(yīng)鏈，在美國本土專門有自己的運輸車隊，并配置了GPS系統(tǒng)，進行運輸?shù)膶崟r追蹤。對于配送中心的構(gòu)建，沃爾瑪提出“320公里商業(yè)圈”，這個范圍內(nèi)包括有100多家沃爾瑪連鎖店，將配送中心建在商業(yè)圈中心，使得通往各處的距離基本相同。這些投入雖然增加了企業(yè)運營成本，但高水平市場反應(yīng)能力所帶來的收益卻更為樂觀。
　　對于制造企業(yè)而言，在既定或盡可能少的時間內(nèi)進行產(chǎn)品制造并完成交付，是參與市場競爭的前提。然而現(xiàn)在大多企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)處在亞健康狀態(tài)，高交期、高庫存、高成本的“三高病癥”頻頻發(fā)作。在端到端的供應(yīng)鏈中，非增值活動浪費了企業(yè)大部分資源。
　　以筆者親歷過的很多企業(yè)為例，普遍的問題在于，企業(yè)沒有導(dǎo)向明確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，或者沒有將戰(zhàn)略執(zhí)行到構(gòu)成供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)中去。比如銷售部門未建立合適的銷售滾動預(yù)測流程，手工評審。信息不共享導(dǎo)致評審流程過長。而研發(fā)與工程部門的設(shè)計周期長或圖紙錯誤，常常導(dǎo)致生產(chǎn)停工等待，交期拖延。另外采購供應(yīng)部門都是交易性采購，沒有戰(zhàn)略采購，結(jié)果是要么出現(xiàn)庫存積壓、要么物料短缺。到了最后的分銷環(huán)節(jié)，由于分銷中心層級繁多，造成多級SKU(庫存量單位)庫存積壓，運輸延遲。凡此種種，往往讓企業(yè)陷入被動的“救火行動”。
　　那么，如何構(gòu)建基于客戶價值導(dǎo)向的柔性供應(yīng)鏈，解決供應(yīng)鏈中普遍存在的“三高”病癥?筆者認為企業(yè)需要建立有效的“五位一體”供應(yīng)鏈體系。
　　ERP(企業(yè)資源計劃)系統(tǒng)作為企業(yè)管理工具已經(jīng)被廣泛認可，一個集成的ERP信息平臺包含了企業(yè)的資金流、物流、信息流以及員工流，這些基本是供應(yīng)鏈管理的全部內(nèi)容，因此，企業(yè)要做的就是恰當運用ERP工具，使整個供應(yīng)鏈管理從操作上首先標準化和流程規(guī)范化，這也是企業(yè)信息化的基礎(chǔ)。
　　其次要實現(xiàn)精益研發(fā)，即企業(yè)研發(fā)與銷售盡可能結(jié)合，避免非增值的研發(fā)資源浪費。
　　“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈管理的大敵，要引起企業(yè)的足夠重視。當供應(yīng)鏈上的各級供應(yīng)商只根據(jù)其相鄰的下級銷售商的需求信息來進行決策時，需求信息的不真實性則會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，逐級被放大，最終到達源頭企業(yè)時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的需求信息就會發(fā)生很大偏差。可以推薦的方式是采用高級計劃排程系統(tǒng)來盡可能消除。
　　四是利用精益思想和MES(制造執(zhí)行)系統(tǒng)，持續(xù)改善高頻率的出貨和進貨物流配送，加速庫存周轉(zhuǎn)。實施信息化生產(chǎn)執(zhí)行和倉儲、運輸管理，使供應(yīng)鏈價更透明。
　　在大數(shù)據(jù)時代，嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)管理和科學(xué)的數(shù)據(jù)分析，可以降低整個供應(yīng)鏈的波動浪費，優(yōu)化流程，從而提高產(chǎn)品可靠性，滿足需求。因此六西格瑪質(zhì)量體系應(yīng)該被企業(yè)所重視。
　　很多企業(yè)正謀求從現(xiàn)代管理體系(KPI導(dǎo)向)向精益供應(yīng)鏈管理(價值流導(dǎo)向)轉(zhuǎn)型，如果企業(yè)解決了面向客戶的橫向價值流導(dǎo)向和縱向的績效考核導(dǎo)向之間的職能矛盾，那么，基于客戶價值的精益供應(yīng)鏈就有可能形成，這是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。