領導不只是高大全，領導有建設性，領導也有破壞性。有學者開始關注領導的破壞性方面的研究，提出了“破壞性領導”（destructiveleadership）的概念。
　　
　　我不大喜歡“破壞性領導”的提法，認為用領導的破壞性更為準確，因為領導可能產生破壞性作用，但并非這些領導一定是“破壞性領導”。
　　
　　對領導的破壞性研究可追溯到早期對領導陰暗面的關注，如在研究非常流行的愿景式領導、魅力型領導與變革型領導的有效特征時，學者已發(fā)現這些領導模式可能引發(fā)的負面效應，并提出了一些相關概念，如辱虐管理（abusivesupervision）、暴君（pettytyrants）、管理者侵害（supervisoraggression）、管理者阻滯（supervisorundermining）、厭惡型領導（aversiveleadership）、非支持型管理行為（unsupportivemanagerialbehavior）、工作場所欺凌（workplacebullying）、反生產力行為（counterproductiveworkbehaviors）、工作場所越軌行為（workplacedeviancebehaviors），等等。有意思的是，這些“負面”行為并不一定總是具有破壞性，有時可能還會有積極意義，其作用性質依賴于領導過程所處的環(huán)境和情境。例如，對于“辱罵”的理解在軍隊與在學校會完全不同，有些行為粗暴的領導反而會有較高的組織績效（至少短期如此），在組織陷于危機時一些破壞性的領導行為會產生建設性的結果（如大規(guī)模裁員）。因此，關注領導的破壞性需要將其放到所處的情景、環(huán)境和文化中系統(tǒng)思考。
　　
　　我們還需要關注領導的破壞性行為是有意而為還是無意所致。因認知所限，有些領導會采取一些自認有效的措施；有些領導的個體行為特性在一些情況下也可能誘致破壞性效果。當然，也有領導明知而為之，這種刻意或不理智行為的后果破壞性很強，需進行自我提防和制度性防范。有學者強調，領導的破壞性傾向可能并不重要，重要的是人們對這種傾向的感知。被感知到的有意的破壞性領導行為往往會造成更大的危害。
　　
　　領導破壞性行為的產生與消失發(fā)生在領導個體與下屬、同事、上級、外部相關者的交往中，受組織氛圍、工作績效、自身地位、社會文化等因素的綜合影響，是一個復雜的作用過程。我們不難發(fā)現，它起始于領導自身的特性和行為，在下屬和相關人員中醞釀、發(fā)酵，再以其行為和行為結果波及相關利益者，然后通過利益相關者對組織績效產生影響，最后影響到組織的社會聲譽和長期發(fā)展。當然，這種作用過程會受到領導自身特質、動機和外部情境的直接影響，還會受到利益相關者的反應和組織績效的間接影響，甚至會受到社會流行的價值觀、文化和環(huán)境及發(fā)展階段的無形影響。作為始作俑者，領導應清醒認識到自己一言一行都會產生漣漪和影響，從而盡可能地進行自我控制以防范自己領導行為中的破壞性。
　　
　　對領導者早期生活經歷的調查發(fā)現，曾有過無力無助感的童年時代或精神創(chuàng)傷者，更有可能成為破壞性領導。O’Connor等人發(fā)現，這些領導者常常會提到他們自己的消極生活故事，盡管童年時期的不幸有時候也產生積極的經驗。那些早期曾經歷家庭不和、較低的社會地位、父母有犯罪記錄、精神失調或虐待兒童的領導，其破壞性行為傾向更突出。
　　
　　關注領導的破壞性不僅應重視其原因與影響，更要重視對這種行為的防范。隨著全球化、網絡化、知識經濟的發(fā)展，新型社會環(huán)境下領導的成長和特性也會因之而變化。并行性工作、透明度的提高、組織層級的降低等等，都會幫我們控制領導的破壞性。