海底撈是以打造超越性的服務而為外人稱道，這種服務的支撐，來自于其內部強烈而獨特的文化意識。海底撈的崛起成了一種現象，不但對餐飲業(yè)，對各行各業(yè)都是一種啟示。
　　
　　“海底撈你學不會”，指的就是這種“文化”的獨特性。但以本人的“四型八態(tài)”文化模型來定位的話，海底撈是個標準的“情感型”文化（從努力營造大家庭氣氛、內部按部就班的晉升、不考核單店利潤等因素可以看出它是“重關系輕目標”的文化），其老板張勇的精明之處，就在于很多政策和措施，都是在不斷強化“情感型”文化的正面作用，并努力避免負面“情感”文化的滋生。
　　
　　從選人上，海底撈注重那種有“感恩”意識的員工的培養(yǎng)。“情感型”文化就是大家庭模式，大家庭就是要求感念父母之恩、師徒之恩，以此傳承，形成上下牢固的統屬關系。據說，每當提拔重要干部的時候，不論其家庭多遠，張勇都要到家里去拜訪員工的父母和鄉(xiāng)鄰，這種行為既是一種情感文化、家庭文化的傳達，也是一種遴選干部的考核條件。我大膽地猜測，張勇其實是去看看這個員工在家庭中是不是孝子孝女，鄰里鄉(xiāng)親對該員工怎么評價，以此考察員工素質與企業(yè)文化是否協調一致。
　　
　　海底撈鼓勵員工轉介紹新員工的加入，員工之間朋友、親人比較多，這也是打造大家庭文化的重要手段之一。當然，海底撈對員工并非一味的滿足，公司對員工的淘汰率其實很高，可以想見，這些被淘汰的員工，除了工作能力的問題以外，很大一部分也是因為不能適應“大家庭”的管理理念和管理方式。
　　
　　海底撈關注員工勝于關注單位利潤的創(chuàng)造。海底撈對員工的待遇，是其他餐飲業(yè)所望塵莫及的。海底撈也從不考核單店利潤，總公司對每個分店最關心的，是顧客滿意度和員工滿意度。只要顧客滿意和員工滿意了，利潤自然會有，而且利潤的高低，只取決于大環(huán)境的好壞和店址等幾個因素，都不是店長所能夠左右的。這個道理是專業(yè)績效管理大師都不一定能想到的吧？有哪個企業(yè)不是把子公司或分公司的利潤放在最重要的考核地位上的？所以，“海底撈你學不會”，是有一定道理的。
　　
　　一個企業(yè)可以選擇“情感型”文化，也可以選擇“目標型”文化，或者是“共生型”文化，甚至是“松散型”文化，都可以，關鍵是看能不能與組織相適應。而更為關鍵的，是想方設法不斷激發(fā)文化的“正面”作用，并盡量避免“負面型”文化的滋生，才是真正的企業(yè)管理之道。