一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理人，首先應(yīng)該是一個(gè)教練。只有當(dāng)好教練，才能做好一個(gè)管理者。最重要的一點(diǎn)應(yīng)該是管理人員能“激發(fā)”下屬的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)大家?jiàn)^力拼搏。其次，是重塑心態(tài)，心態(tài)好萬(wàn)事好辦；再次，引導(dǎo)和發(fā)掘潛能；最后是建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。那么具體怎么當(dāng)好管理者和教練呢？方法是什么？
　　
　　又教又練，作為一個(gè)企業(yè)的管理人員，一定要做到“教”與“練”。“教”是教授；“練”是訓(xùn)練。說(shuō)到這里，通常出現(xiàn)的情況大致是：要么做甩手掌柜；要么事必躬親，這是管理者經(jīng)常犯的錯(cuò)誤。教練不是什么就教，要告訴下屬方向、目標(biāo)和達(dá)成的過(guò)程，而不是代替下屬去思考。
　　
　　了解需求，要在日常的觀察當(dāng)中多加留意，多與下屬或其他部門交流。找到下屬的短板，就是有缺陷的地方，有針對(duì)性地進(jìn)行輔導(dǎo)。管理要人性化，做到教練型管理，更是注重人以及人性，人性化最基本的是個(gè)性化。不同的人要用不同的方法和進(jìn)行管理，從本質(zhì)來(lái)看，人都是有個(gè)體差異的，需要區(qū)別對(duì)待。
　　
　　建立信任，建立聯(lián)系最重要的是要融洽關(guān)系。說(shuō)到信任，其實(shí)還是挺難的，縱觀歷史，真正能做到長(zhǎng)期的相互信任很少，那么怎么才能盡量做到疑人不用；用人不疑呢？首先要做到不固執(zhí)，不要一味堅(jiān)持自己一定要怎么怎么樣、不要“控制”和“操縱”結(jié)果，要懂得放棄，追求真實(shí)和實(shí)際。放棄也許是最難的，但是對(duì)團(tuán)隊(duì)最有力的鼓舞。我不知道有多少所謂的管理者能做到信任。相信自己，信任他人。首先要對(duì)自己有信心，否則一切信任都是假的；其次是責(zé)權(quán)統(tǒng)一，最后是看結(jié)果，讓下屬為結(jié)果負(fù)責(zé)。
　　
　　有效授權(quán)，做好管理，離不開(kāi)授權(quán)。在這個(gè)過(guò)程中，不但管理者得到從事務(wù)性工作上解脫了出來(lái)，思考規(guī)劃、原則、方向等打得戰(zhàn)略、策略問(wèn)題；下屬也可以得到最大化的鍛煉；過(guò)程中可以對(duì)下屬進(jìn)行引導(dǎo)、指導(dǎo)和輔導(dǎo)。這樣，下屬才會(huì)快速成長(zhǎng)，企業(yè)才會(huì)后繼有人。每天都在說(shuō)要抓大放小的人，好好看看了。
　　
　　促進(jìn)學(xué)習(xí)，營(yíng)銷管理者要解決下屬的學(xué)習(xí)問(wèn)題。第一是要有系統(tǒng)的觀察；第二是要能解決工作中的問(wèn)題并和職業(yè)規(guī)劃xuexihr.com/h/h相關(guān)聯(lián)。對(duì)下屬要鼓勵(lì)為主，就算是批評(píng)也要正面來(lái)表達(dá)，不要僅僅是為批評(píng)而批評(píng)或純粹變成了情緒的宣泄。交流問(wèn)題和討論問(wèn)題以開(kāi)發(fā)的方式進(jìn)行，，在這個(gè)時(shí)候就不是“指導(dǎo)”，而是“建議的可能”，給一個(gè)多種選擇的機(jī)會(huì)，淡化命令的色彩。
　　
　　持續(xù)進(jìn)步，欣賞與鼓勵(lì)，由行為到習(xí)慣，并提供持續(xù)的支持。盡量避免直接為下屬承擔(dān)他應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，但不妨提供支持。價(jià)值，要承認(rèn)下屬創(chuàng)造的價(jià)值，而不是一味的指摘來(lái)顯示自己的權(quán)威。權(quán)威一定不是來(lái)自職位，而是來(lái)自團(tuán)隊(duì)對(duì)你的管理、領(lǐng)導(dǎo)力力、胸懷的認(rèn)可和敬重。
　　
　　中層管理者，還得做好執(zhí)行。我們經(jīng)常說(shuō)：執(zhí)行力取決于三個(gè)方面。一是目清晰的目標(biāo)；二是完善的制度；三是整體素質(zhì)。管理手段提升了整體素質(zhì)，但目標(biāo)和制度需要跟蹤到底，為結(jié)果負(fù)責(zé)，沒(méi)有結(jié)果的管理是毫無(wú)用處的。
　　
　　杰克·韋爾奇在回憶他的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)坦言：“最理想的任務(wù)完成期是要求員工在昨天完成。”只有這樣，才能保證執(zhí)行效果。給出目標(biāo)很容易，但要完成，或者超額完成就不那么容易了。
　　
　　溝通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目標(biāo)更清晰”，但絕不能代替“達(dá)成目標(biāo)”的整個(gè)過(guò)程；更不是用溝通作為推卸責(zé)任的“武器”；“幌子”很好找，但“幌子”就是一塊“遮羞布”。一旦被扒下，裸體更出丑，更沒(méi)有形象可言。巴菲特說(shuō)：只有海水褪去,就知道誰(shuí)在裸泳。希望我們這些管理者在海水退去的時(shí)候已經(jīng)穿好了褲子，而不是在“在自我的世界里，忘我的”裸泳。
　　
　　總之，“溝通”要有效，信任是本質(zhì)，需求是基礎(chǔ)，方向要清楚，目標(biāo)要具體，制度要完善，否則，說(shuō)過(guò)就說(shuō)過(guò)了，就忘了。
　　
　　正如我經(jīng)常舉例的一個(gè)案例，有記者問(wèn)馬云：“為什么你能有今天，而同樣聰明的中國(guó)電子商務(wù)的先驅(qū)王峻濤卻還在為創(chuàng)業(yè)努力？”馬云說(shuō)：“我在前面說(shuō)，演講，做宣傳，作勢(shì)，而我背后，有一幫人在實(shí)干，苦哈哈地賣力干，而王峻濤身后沒(méi)有18‘羅漢’。我說(shuō)過(guò)了，有人做；他說(shuō)過(guò)，就說(shuō)過(guò)了，說(shuō)過(guò)了而已。”這里說(shuō)的執(zhí)行力很重要，溝通完了，你做到了嗎？你推動(dòng)了嗎？否則，沒(méi)有必要打著這個(gè)幌子進(jìn)行所謂的“溝通”。
　　
　　如果是管理能力問(wèn)題，不說(shuō)也罷，如果是管理心態(tài)問(wèn)題，那就要改變自己，（要讓大家知道、看到的改變）改變自己，擁抱世界。領(lǐng)導(dǎo)者，管理者，要有遠(yuǎn)見(jiàn)和胸懷，否則，誰(shuí)會(huì)給你賣命呢。
　　
　　盡管很難，但你是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者！