2013年雙十一購物狂歡節，天貓試圖借線下商場強行打通O2O線下體驗的通路，結果遭遇線下商場的聯合抵制。我們知道，由于家居商品需要售前測量實物體驗以及售后配送安裝服務等特點，家居電商發展必須依賴O2O的模式才能走得順暢。因此，有人設想如何通過協調，能夠將如天貓京東等線上電商平臺與線下傳統商場對接，從而實現家居電商的O2O。
　　
　　這條家居電商O2O的路能夠走得通嗎？如果走不通，為什么？什么決定了家居電商O2O模式？未來家居電商O2O模式會有哪些變化？
　　
　　為什么強強聯合的O2O模式行不通？
　　
　　所謂強強聯合，就是線上商城與線下品牌傳統渠道聯合組成O2O業務流程。比如說天貓與銀泰百貨。在家居行業，比如說天貓與紅星或居然。很多人認為這種聯合是未來發展的趨勢，而目前的障礙，在于線下傳統渠道的思維不夠開放，加之利益分配機制未能建立起來。
　　
　　我一直是這種強強聯合模式的反對者，并且認為這種強強聯合的O2O模式基本上是行不通的，特別是在家居行業。
　　
　　首先這是關系到主權問題：我的商場我做主，不能讓電商壞了商場的規矩。這是2013年雙十一節前線下商場聯合抵制天貓O2O行動的主題。
　　
　　其次關系到業務成本結構。這是我在談及線上線下區別時喜歡用的一個概念，雖然不一定十分科學，但能夠比較好地說明問題。強強聯合O2O模式不可能的另一個主要原因，是線上線下具有不同的業務成本結構。兩個具有不同業務成本結構的主體是很難相互融合的，更不用說電商的本質就是改變傳統家居渠道不合理的業務成本結構。
　　
　　回過去看看雙十一家居行業線上線下的博弈。按理說，天貓將線下商場當做體驗店，必須是將線上的流量引導到商場去，這對線下商場來說應該是求之不得的事，為什么要奮力抵抗呢？
　　
　　原因就是這個業務成本結構的問題。線下傳統商場渠道成本高，利潤結構不合理，所以價格居高不下。面對業務成本結構更加合理的線上電商的侵襲，傳統商場只能拒絕任何形式的交流，將本該熱烈歡迎的顧客拒之門外。
　　
　　線上電商的業務成本結構是對線下商場業務成本結構的沖擊，“壞了商場的規矩”。所以不可能相互融合。
　　
　　O2O模式的內在機制
　　
　　O2O模式是一種業務流程。要使得一個業務流程暢通，可能需要在以下幾個方面取得一致：
　　
　　1）合作意愿。合作意愿是建立在發展需要的基礎上。特別是對線下商場來說，由于原來獨立為王的地位，所以不到迫不得已，很難愿意與線上合作共同O2O。這也是這次雙十一線下商場聯合抵制天貓O2O的根本原因；
　　
　　2）顧客定位。線上商城與對接的線下商場必須擁有相同的顧客群體；
　　
　　3）業務流程。往往我們統稱O2O模式，實際上在實踐中有各種不同業務流程的O2O模式存在。那么，不管是線上還是線下，都必須是同個業務流程的組成部分。絕不是只要一個線上一個線下，結合在一起就可能是O2O；
　　
　　4）成本結構。不同成本結構決定了商品價格的不同。顯然，一個O2O模式應該只有一個價格體系；
　　
　　5）利潤分配。要O2O暢通，各方的利益都要照顧到，利益分配必須合理。
　　
　　我這里初步提出了一個O2O模式能夠順利運營的幾個條件。很顯然，前面談到的線上線下強強聯合的設想基本上不滿足以上的條件，所以不太會成為可能。
　　
　　這幾個條件，為我們分析家居行業O2O模式提供了基本的思維結構。
　　
　　家居電商O2O模式
　　
　　目前我所能看到的家居電商O2O模式可能有以下四種：
　　
　　一是天貓與日日順合作的“線上銷售線下物流配送安裝服務“模式。這是線上線下業務模式互補，所以除了在利潤分配上要求合理外，其他條件都不成問題。這是淘寶天貓試圖打通其O2O模式的一種嘗試，意在直接繞過線下體驗環節。最近阿里與海爾日日順物流的戰略合作，就是實現這一模式的具體表現。
　　
　　這一模式的優點是簡單通暢，缺點是因為缺少體驗環節而限制銷售。但是隨著電商的發展，不需要體驗的商品會越來越多，不在乎體驗的顧客也會越來越多，所以還是有很大的發展空間。
　　
　　需要關注的是京東如何實現這種模式。
　　
　　二是齊家網的商場加盟網絡團購模式。2013年開始，齊家網開始部署傳統商場加盟其網絡團購O2O模式的新戰略，2014年的目標是達到50家。
　　
　　這種模式是線下商場向網絡團購業務模式靠攏，實現”線上召集，線下商場體驗銷售服務“的網絡團購。一旦此模式成熟，我們將會看到齊家網通過該模式的發展迅速形成規模。
　　
　　從前面談到的幾點條件來看，這一模式仍然需要注意幾點：1）線上電商平臺要緊密圍繞齊家網的網絡團購業務模式設計，京東天貓式的商城顯然不適合齊家網模式；2）線下加盟商場的功能也要做相應的改變；3）原來齊家網的網絡團購業務可能也需要根據新的加盟商場的環境進行適當的調整。
　　
　　三是美樂樂獨立發展的O2O模式。美樂樂完全是按照自己的業務需要發展線下體驗店系統，目前體驗店數已達269個。
　　
　　美樂樂的O2O模式比較完整地展示了電商時代家居銷售的業務模式。就在寫此文時，美樂樂又有新的戰略部署，計劃在2014年開辟50-100個5000-10000平米的小型體驗商場，這是美樂樂從家具品牌向渠道品牌進化的一個重要戰略部署。
　　
　　四是居然在線的傳統商場電商化模式。品牌傳統家居商場因為前面所談的幾個條件都不可能滿足，所以不可能與線上合作而成為線上的附屬。所以唯一的道路就是自建O2O模式，即我一直倡導的商場電商化模式。
　　
　　遺憾的是，至今為止，除了居然在線外，其他家居商場的電商發展都是模仿京東天貓建立獨立的線上商城，這是為什么這些電商項目都失敗或遭受嚴重挫折的根本原因。
　　
　　傳統商場電商化模式中，線上商城應該緊密圍繞線下商場的功能發揮展開，同時線下商場也要進行相應的進化以能夠與線上商城向呼應。商場電商化，也是商場運營體系的線上線下一體化。
　　
　　家居電商發展才剛剛開始，未來發展中或許有更多其他O2O模式出現。