最近，博洋有兩大事件成為新聞媒體關注的焦點。一個是集團下屬的家紡集團版塊進行了股份重構，包括家紡公司董事長、線下總經理、線上總經理在內的三名管理層持股上升到20%左右；另一個是博洋服飾集團版塊自身發揮品牌孵化器作用，短短兩年內，冒出三家銷售過億的“小而美”品牌服飾，一股品牌經理人創業熱潮，開始在博洋這個“大家庭”中悄然掀起。吸引了集團內外很多有志創業年輕人的加盟。博洋寬松的創業環境。正好符合現在年輕的“90后”在經濟條件優越的環境下，不再停留在傳統要求一個好的工作崗位，而是需要一個有想象力的創業空間

　　從傳統的家紡服裝生產企業演變成輕資產的品牌化經營，再到集團投資品牌孵化式運行，一向以創新聞名的“博洋模式”再續新傳奇。

　　博洋服飾集團總經理應春光告訴記者，隨著銷售渠道和用戶需求的多樣化，“單一品類”、“一款到底”的服裝經營模式，已無法適應千變萬化的時尚潮流。面對全新的市場環境，“博洋”迅速轉身，進行管理模式和品牌模式的結構性調整。

　　與其他服裝品牌以拓展市場空間為導向的多品牌策略不同，博洋服飾的多品牌策略更多的是圍繞人才建設而進行。將企業架構由事業部制改為公司制，從原先面面俱到的“大管家”蛻變成如今的“品牌投資人”、“企業健康管理者”，一批體量較小卻充滿活力的新銳服飾品牌在博洋這個“大家庭”中孵化、成長。

　　要推進企業多品牌戰略的良性發展，判斷市場需求和人才積累同樣重要。對此，博洋服飾從關注公司內部年輕人才的發展需求著手，力求在推進品牌建設的同時，也為公司年輕人才，提供更廣闊的發展平臺和更多的創業機會。

　　“博洋的新品牌項目一般都是由品牌項目經理進行運營，而這些項目經理都是博洋自己培養起來。”應春光說，在這些項目經理中，不少人是從一線的銷售人員、設計師、市場專員等基層員工成長起來的，基層的工作經歷，讓他們對市場的需求有著自己獨到的理解和判斷。

　　“果殼”就是近年來博洋服飾進行多品牌孵化中，較為成功的項目之一。2014年年底，“果殼”品牌應運而生，它的目標客群是20-35歲的年輕群體，產品方向鎖定具有較大市場發展前景的家居服品類，力圖在擺脫原有傳統睡衣品類的基礎上，結合日韓家居文化，開發出兼顧“實用”與“時尚”的新型家居服品類。

　　“果殼最初是我們年輕設計師的一個想法和創意，公司在進行相關商業評估之后，對設計師的想法表示支持。”應春光說，公司對果殼的發展進行支持，也是看中了其迎合當下消費市場細分化的發展趨勢，“果殼的定位非常精準，針對的就是喜歡小清新的文藝青年。”由此，博洋服飾也走出了細分市場的第一步。

　　如今，憑借對于細分市場的精準把控，定位“外穿時尚家居服”的“果殼”，贏得了顧客喜愛，今年預計銷售額可超到2億元。

　　有了成功的先例，博洋服飾在“多品牌”這條路上走的越來越寬。

　　德瑪納創立于2004年，是一個主打歐美風的全品類女裝品牌。但2013年，在only、Veromoda等國外品牌的夾擊下，德瑪納的100多家線下門店并不占優勢，甚至面臨生存危機。之后，德瑪納開始轉變思路，一方面逐漸減少線下門店數量，精簡人員，發力線上運營，另一方面將產品聚焦于牛仔這一細分品類。2015年，在原有基礎上，由德瑪納衍生出來的全新品牌“德瑪納style”橫空出世。最初其專注于時尚女裝領域，隨后慢慢又“裂變”出目標客戶更年輕的淑女系列和專注牛仔的“德瑪納jeans”，兩個系列今年的總銷售額接近3億元。

　　此外，主打“機車牛仔”的“desso”和傾向于都市時尚風的“itisf4”也在深耕細分領域，不斷提升經營業績和品牌影響力，最終實現“1＋1>2。

　　根據細分市場，將品牌一個個“做窄”，然后派生出一個個獨立的運營公司，博洋服飾總公司則作為后臺，負責投資、補貼部分虧損，以及對項目的風險管控。并對初創期的各運營公司業績，實行“上不封頂，下不保底”的策略，待品牌盈利后，公司還會給予管理者相應的股份。這種激勵機制讓品牌本身有著較大的決策自主權，也有助于孵化出更多的“小而美”品牌，讓公司里的年輕人也有了更多的創業機會和動力。

　　事實上，主動降低集團自身股份，把股份平價轉給職業經理人，在博洋已不是第一次。早在6年前，集團將“服飾版塊的股權15%左右主動轉給職業經理人。6年下來，一個年銷售十多億的服飾品牌，一下子成長為銷售近百億的服飾集團企業。用博洋控股集團董事長戎巨川的話說，集團負責孵化品牌企業成長，等他翅膀硬了，必須讓他自己飛，給他們更多的自主權，才能讓他們飛得更高、走得更遠。

　　據應春光介紹，博洋服飾正在全力打造“創業工廠”，通過明確的責任劃分和主動放權的策略為人才培養提供沃土。管理層負責研究市場和宏觀把控，對新品牌的業績和消費者滿意度進行考核；新品牌的“創業者”則不斷激發鮮活的創意，緊追當下的服飾潮流。“以德瑪納為例，目前其在組織架構上，已初具小組制的模型。設計、商品和供應鏈三位一體，設計團隊同步對接生產，以快速判斷下單量、貨期等，減少信息不對稱。”

　　據悉，這些“創業者”的年齡普遍在30周歲以下，他們熟悉互聯網時代消費者的多樣化需求，對市場的變化有著敏銳的嗅覺。學習能力是博洋選材的唯一標準。事實證明，不拘一格的選材方式，可以再造一個新的博洋，帶來超乎想象的經濟效益。

　　“比如，隨著銷售額的進一步增長，‘果殼’將會進入發展瓶頸期，而內部的裂變也隨之開始。”應春光告訴記者，由“果殼”裂變出來的牛仔系列和“ｙｓｏ”家居系列，目前已進入市場。

　　“不久博洋會成立一個大數據部門，專門用于發掘一部分市場的細分市場。因為銷售額達到5億元對“小而美”服裝品牌來說會是個‘天花板’，我們需要發展新的下線。公司還會馬上啟動‘商標’儲備的相關工作，希望未來的博洋服飾，大品牌下面會有多個小品牌組成。”應春光說。

　　據悉，近3年來，博洋服飾的新品牌數量激增，創新人才層出不窮，推動經營業績出現爆發式增長。去年10月，博洋旗下的服飾品牌“唐獅”在天貓商城的單日業績為三四十萬元，今年10月飆升到去年的４倍；果殼、德瑪納等專注于電商領域的新品牌的營業額則保持了100%以上增速。

　　戎巨川表示，集團注意到企業內部各種創業者躍躍欲試，同時公司也為了吸引各種人才來博洋創業。公司利用原有的老廠房改造成現代化的創業工場——博洋創客157創業創新園于2015年9月推出，首期運營面積為5000平方米，目前已吸引了27家創業者落戶。下一步，二期、三期還有近萬平米面積改造完成，預計可吸納百余個創業團隊進來。

　　“我們會開放自身擁有的資源來服務創業團隊，特別是投融資和知識培訓方面，當創業團隊發展到一定階段時，如果他們需要我們的投資進入，園區就會為他們牽線搭橋，使得園區內的企業往更大規模發展。另外，園區還聘請了政府和社會機構相關專人人士和集團各層管理精英擔任創業導師，定期在園區舉辦各類活動，幫助創業者答疑解惑，力求從他們的需求出發，安排政策宣講和各類沙龍交流活動，積極營造活躍的創業環境，最大程度地幫助創業企業健康成長，這都是園區樂于見到的事情。”戎巨川說。

　　博洋服飾多品牌的崛起，證明股權激勵的強大作用。當然，在讓職業經理人持股的時間節點選擇上，博洋是非常慎重的。

　　在戎巨川看來，不能給職業經理人太多的風險承擔，所以只有到企業有了較強贏利能力，并具有較強勁成長性之后，集團才會放手讓職業經理人參股，發揮其更多的主觀能動性，從而使品牌企業發展更快。

　　“博洋家紡今年正是到了這樣的階段，才迎來股權激勵管理層。我們相信，未來5-10年內，博洋家紡版塊也會很快成為上百億企業。”戎巨川指出。

　　據記者了解，博洋在家紡版塊除了博洋家紡這個大家紡概念主力品牌，近幾年來相繼培育了主打婚慶系列的艾維家紡、具有田園小資風格的棉朵品牌、民族風的網銷品牌樂加家紡、兒童類家紡博洋寶貝等6個家紡品牌，其中幾個單品銷售額已過億，成為繼服飾之后，集團又一大品牌孵化基地。

　　戎巨川表示，“博洋”正在轉變職能和觀念，逐步從管理者角色向服務者、投資者的角色轉換，更多地為集團控股的品牌企業提供全方位的服務，為剛剛起步的創業者提供更多的資金政策支持。（文/任建華楊益波）