一個決定聯想命運的時刻。一個柳傳志夢寐以求的結局。聯想在1990年獲得機電部批準，可以生產自銷聯想系列微機。聯想也在那一年推出了第一臺自有品牌電腦。
　　聯想獲得批文實屬不易。在整個1980年代，電子部有許多直屬生產廠，因其為“嫡系”，便自然獲得了生產許可及各種政策上的優惠。聯想是“庶出”，自然受到歧視。當日電腦暴利，誰拿到批文，誰便得到了拾金子一般的機會。
　　1990年，聯想終于撈到這樣一個機會了。那一年，中國政府官員考察了香港聯想，肯定了聯想的生產能力，給聯想發了生產許可證。柳傳志“曲線救國”終獲成功。
　　正是從那一年開始，中國降低了關稅，取消了進出口批文，開放了國內微機市場，外國計算機開始大量涌現在中關村。它們的出現既推動了中國計算機業的普及與應用，也使那些一度靠批文生存的中國計算機廠面臨巨大壓力。
　　在過去的二十多年里，聯想走出了一條有中國特色的高科技產業化道路。聯想早期的“貿工技”路徑非常有名，即先學“貿”，再去辦工廠，做“工”，再來搞研發，做“技”。
　　柳傳志說，搞科研的人最怕做貿易，主要是這段苦，他沒吃過，一定要干下去，一定要對市場有個理解。會做貿易以后，看問題才會有穿透力。
　　聯想為自己確定了一條“貿工技”的發展路線，也就是先學會做貿易，為IBM、AST等做PC代理，給HP做激光打印機的代理，給東芝做筆記本電腦的代理等。
　　通過做代理，聯想學會了解市場、學會企業管理，也通過做代理來積累資金。基本上學會做代理以后，聯想才開始開發自己的聯想品牌的產品，這樣循序漸進地再來做設計和生產，這就是做“工”和“技”了，這條路線就是所謂的“貿工技”。
　　柳傳志說，在西方的高科技企業的發展過程中是先掌握一項技術，然后形成產品，然后再形成銷售，這是所謂“技工貿”的路線。而在聯想，由于成立時期完全不懂市場，不懂銷售，也沒有開發產品的啟動資金，中國當時也沒有風險投資公司，這就使聯想先給外國企業做代理，學習和了解市場，而后才開發產品形成自己的品牌和技術。
　　“瞎子”找“瘸子”，聯想從一個億到十個億的故事，總是在政策與市場的夾縫中尋求一絲光亮。
　　扛起民族的大旗
　　1991年春天，聯想傲人的業績成為矚目的焦點。銷售收入連續5年翻著跟斗往上長，1990年已經達到32680萬元，給政府繳的稅也在迅速增加：1988年287萬元，1989年428萬元，到1990年就有940萬元了。
　　已經有了北京的和香港的兩個研究中心，北京東北旺、深圳八卦嶺和香港柴灣三個生產基地。每個月把8000塊主機板銷往北美洲和歐洲。國內市場上越來越多的計算機生產廠商向他們購買聯想漢卡的使用權，包括AST、IBM，也包括長城公司和浪潮公司。
　　1989年公司賣出4552塊漢卡，1991年賣了22000套。錢源源流進公司的口袋。通過提供服務，公司擴大了自己的客戶群，這又成為潛在的聯想微機用戶。1990年5月，公司將200臺“聯想286”送到全國展覽會上，一炮打響。一個星期以后進軍北京計算機交易會，拿到一千多萬的訂單。在220家參展的計算機企業中成為最大的贏家。
　　柳傳志沒有想到，經營一個億的公司跟經營十個億的公司的不同。大規模的生產一旦展開，質量的控制便成為問題。這在很大程度上影響了公司兌現訂單的承諾。1990年年初公司拿到5000臺微機的生產許可證，據此確立了銷售目標，但實際上這一年只售出2131臺。
　　20世紀90年代初期的國產微機，就像80年代的國產彩色電視機以及90年代末期的國產轎車一樣，幾乎所有配件都是從境外進口。1990年我們國家的微機產銷能力達到85000臺的水平，1991年又到了20萬臺，以浪潮和長城最為有名。
　　其實所謂國產品牌，不過是以一種最優的方式把進口配件組裝起來，然后掛上自己的商標。乃至計算機行業里面流行著一句術語—OEM，意思是“原始設備制造商”，還有個說法叫做“螺絲刀式工廠”。他們分別從不同的供應商那里買來零件，組裝成可以工作的個人計算機，再賣給自己的用戶。
　　聯想微機誕生伊始，并沒有擺脫這樣的局面，除了里面的主機板為香港生產基地制作，其余均需向境外采購。所以配件的供應便成為生產的第一環節。“一臺電腦有九大類配件，差不多就是‘八國聯軍’：中央處理器來自美國英特爾公司，內存芯片是日本的，硬盤來自新加坡，顯示器來自韓國，顯示卡來自臺灣，機箱和鍵盤也是來自臺灣的機箱，主板來自香港聯想，只有電源是大陸生產的。”
　　柳傳志意識到，質量問題如果不能徹底解決，不要說公司的百年大計，就連公司的生存都會遇到威脅。他當即責令“香港方面立即尋找新鍵盤的貨源，并請有經驗的結構設計人員協助提出一個切實可行的指示燈、喇叭等應急加固方案”。然后他從香港飛回北京，對公司的干部說，“如果解決不了質量的問題，我就辭職。”又向公司全體員工發出通報：“把一件事做成，從頭到尾一百個環節，一個環節出了錯就不行。你們要出了錯，你們就是公司的罪人！”從此聯想更加注重產品品質，柳傳志也才穩住陣腳。但沒有想到，更大的挑戰才剛剛開始。
　　柳傳志后來回憶說，1990年，國家為了保護電腦行業和民族品牌，對國外大的電腦公司進口的機器通過進口批文和高關稅的方法把他們擋在外面，但是保護的結果是我們的產品又貴質量又不好，國外的電腦不能進來，嚴重影響了信息化過程，像銀行(行情專區)、海關，大量需要用電腦的單位都沒法用電腦。于是國家在1991、1992年就把關稅大幅度的降低了，由過去的100%多降到10%幾，又把批文取消了，這時候國外的電腦像IBM、AST、戴爾等就大舉進入了中國。進來之后果然帶動了各行各業的發展，但是電腦的廠家突如其來受到這么大的沖擊，一下子兵敗如山倒，我記得1993年長城這個品牌就在中國消失了，那是我們國家一個中流砥柱的企業，成為IBM的一個生產部門。
　　“我們辦企業為了什么？要不是為了國家，那我們還做什么。聯想要做中國自己的品牌。”在當時，聯想只占中國市場的2%左右，而且我們在苦苦研究，在資金、技術、管理、人才，各方面都遠遠沒法跟人競爭的情況下，這個仗怎么打？是不是退回去繼續做代理算了。聯想的思路還是正確的，沒有去研究競爭對手多么強悍，我們就好好的把自己內部做了調整，組織架構、業務模式都做了調整。
　　1993年的時候，聯想的PC大概賣了不到2萬臺。在這種情況下，柳傳志就對內部進行了大幅度調整，首先進行了結構性的調整，同時換上一個年輕人叫楊元慶，當年不到30歲，領命來承擔這件事情。
　　柳傳志說，楊元慶到了以后，經過了非常艱苦的努力，前兩年把采購、生產、銷售都做了大幅度調整以后，做了很多的準備工作。到了1996年的時候，就開始發起沖擊，怎么沖擊的呢？就是1996年的時候，聯想PC開始連續三次大幅度降價，降價的比例之大，令人咂舌。
　　當時我記得北京的報紙，有一篇文章說，“聯想的紅旗還能打多久”，說我們屬于自殺的行為，當時同行的人都為我們擔心。結果到年底的時候，我們的銷售總臺數增加了100%，而利潤大幅度增加。這是什么道理呢？實際上就是因為銷售量大了以后，如果我們能夠把成本減低，總體利潤率就會開始增加，絕對利潤開始增加了。
　　1996年我們憑什么降價呢？就是跟外國企業的仗應該怎么打？大家知道，計算機一年之內幾次降價，降價的原因主要在于其中幾個關鍵的部件，一個是CPU，一個是DRAM(內存)，還有一個就是硬盤。隨著技術不斷的進步，這些器件價格不停的在滑跌，有的時候跌得非常厲害，比如DRAM，在三個月之內，可能由16塊錢跌成兩塊錢，一塊板上有八片DRAM，一臺計算機光DRAM降價，就可能差100多塊錢，一下成本就變化這多大！
　　因此機器的價格高低與成本高低，跟現有的庫存的長短極其有關。比如能夠讓庫存的時間極短，或者庫存長；把機器元器件買進來，一律裝好了賣，和機器買進來，三個月以后再賣，那就差多了。這里面有生產的速度的變化，物流資金流控制的順序，還有一個非常大的問題，就是對市場預測。你要預測下半年，比如說6個月以后，你大概要定多少元器件，因為元器件要預定，你預測不準定多了，那當然就會造成庫存積壓，所以這些東西就是要掌握得非常準確。實際上對運作的每一個環節都要掌握的非常準確。
　　聯想我們進行了半年左右的演練，對每一個工序怎么樣做，到底能夠承受多長時間，進行了細致地分析。然后反復進行市場比較，最后都準備好了，發動戰役。這一下上去以后，聯想機器價格馬上就在中國處于主導地位。
　　這件事情對中國用戶有極大的意義，因為過去外國的機器，比如美國的機器在中國市場占主導地位的時候，主流機型檔次低且價格昂貴。就是外國主流是486的時候，中國的386比他還要貴。當國產品牌，長城、方正……形成了一個中國機器引導價格以后，馬上PC價格就下來了。因此，對民族產業來說，實際上這方面是很重要的。