但是這件事，周密的策劃，這一套全是由我們公司的年輕同志一手做成的，由他們進行策劃，他們進行組織，也由他們最后實施。所以這就是聯想的年輕人，從策劃組織實施全是他們，因此年輕人在聯想的舞臺上已經占到了主角的地位。后來聯想果然一路由2%的市場份額一直達到了30%幾。
　　柳傳志說，總體來講，聯想這么多年由一個很小的企業變成今天有一定規模的企業，而且還能蓬勃向上，有一條原因最重要的原因，就是在我和我同事的心里面有目標、有追求、有愿景，不管遇到什么樣的困難都絕不動搖、絕不放棄。
　　海外發展三部曲：艱難上市
　　長久以來，柳傳志強烈地感覺到中國市場就要變成國際市場，世界各大計算機制造廠商都趕到中國大陸來一爭高下。唯有“走出去”方能制勝。
　　1989年12月柳傳志在人民大會堂做報告時講起了他海外發展三步曲。第一步就是在海外建立一個貿易公司，進入國際流通領域。目的是了解海外市場，探索商業規律，積累資金，找開發外向型產品的突破口。
　　“我們在香港成立了聯想電腦有限公司，開業時僅僅投資90萬港幣。香港聯想公司現有102名職工，營業面積達3000平方米。香港聯想的發展速度已超過我們的估計。”
　　他的“二步曲”，是要建立一個包括研發中心、生產基地和國際營銷網絡的跨國公司。其標志性事件乃是1988年8月香港聯想并購Quantum公司。Quantum公司與北京聯想僅用半年時間就研制出四項海外新產品，并在世界計算機博覽會上一炮打響。
　　柳傳志的“三步曲”，是聯想集團海外上市，形成規模經濟，努力躋身于發達國家計算機產業行列之中。在柳傳志的設計中，“三步曲”將于1993年實現。
　　柳傳志一直想讓聯想上市，1992年春天，中科院、體改委、新技術區、科委的人連續不停地找柳傳志，他們希望能夠促成聯想在深圳證券交易所上市。當時愿意對聯想進行投資的人多不勝數，但無一例外地遭到柳傳志的拒絕。
　　柳傳志認為，凡是要投資的人認為他們投一塊錢和我們的一塊錢一個價，我們可不這樣認為，我們要的是我們投一百萬，最起碼等于你投一千萬，為什么呢？因為我們公司的聲譽在那兒，經驗在那兒，這些東西國外非常理解，只要股票一上市，一塊錢股票外邊要二十塊錢的時候，大家就明白是怎么回事了。現在咱們怎么舍得我拿一塊你拿一塊咱們對半分？
　　1993年，香港聯想規模尚小，上市時只有六億多資產。又面臨政策限制，這使他們理想主義的行動突然受挫，而大感上市并非想象中的一帆風順。1993年，很少有紅籌公司在聯合交易所上市，更沒有“紅籌”這個概念。當日上市的香港聯想，是注冊于香港的公司，上市的資產也只牽涉包括主機板和分銷代理業務的海外資產，完全與北京聯想的PC業務無涉。
　　籌備上市期間，中國突然有了個證監會。聯想向香港聯合交易所遞交上市材料(行情專區)時，北京的證監會認為，香港聯想控股股東為內地企業，其在海外的控股資產上市便等于內地資產上市，須要經過嚴格審批。通過一言難盡的重重關卡，證監會和證監委的審批耗費了整整半年時間，計劃中的1993年上市被推遲了。
　　1994年春節過后，一個鼓舞人心的消息傳來：2
　　月14日香港聯想招股上市。根據當日香港股市記錄，公司售出1.68億股，每股1.33元，市盈率為13.8倍，超額認購數量達到409倍，香港聯想的市值一下子達到8.28億港幣。柳傳志的“進軍海外三部曲”全部實現。
　　在香港成功上市對聯想意義重大：一，改變了聯想公司的治理結構，中科院占65%，保證了大股東的利益；二，改聯想向銀行借貸的間接融資模式為向股市的直接融資模式；三，聯交所要求公司治理更加透明，上市也使聯想的管理與國際接軌。
　　做企業有點像爬珠峰
　　聯想從一個億到十個億的故事今天看來輕描淡寫，很多糾葛難以厘清，也不必深究。更值得關注的是柳傳志作為創業元老和我們分享他的心得。
　　柳傳志說，作為企業家，要有很強的學習能力。蒙牛創始人牛根生有句話，改造環境、改造別人難上難，改造自己最容易，我覺得說得挺對。有些人的性格特點就是不能改造自己，那可能真的不適合做企業。企業家是串起一條珍珠項鏈的那根線，每個人才都是一顆顆珍珠，能不能把他們串起來，這考驗的其實是學習能力。
　　我想強調的學習能力，更多的是：從書本里或者外面的事情學習了以后，再結合自己要做的事情，反復去考慮，去復盤。聯想很喜歡說“復盤”，其實我根本不會下圍棋。每次完成一件事，把你當時怎么做的重新想一遍，把邊界條件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某種邊界條件的作用，換了邊界條件以后你這事就未必能成功。你不想清楚，這個事就做不了，經常思考、反省的人進步就會很快。而在思考時，要著重想自己身上的問題，不要太多考慮別人該怎么樣。在打仗中，就要不斷地根據自己的情況研究出一套方法，而不是按照已有的菜譜去做菜，要找出規律，寫出菜譜來。
　　我們所處的PC行業，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技術發展太快，當新的存儲器芯片一出現，老產品隨時就可能降價。我們后來就研究了一套土辦法，一種小步快跑的辦法，怎么去訂貨等等，這招非常靈，在那一年之內，我們用六次降價的方式，一次次打擊了競爭對手，包括幾個外資的大公司也沒轍。那年有些IT相關的媒體就報道說“聯想要跳樓了”等等，實際上我們利潤大增，市場份額大增，就是因為我們根據具體情況研究透了這個問題。
　　技術問題也要研究，我們剛開始時沒什么錢投入做基礎研發，就從電視行業里受到了很大的啟發。那時中國電網的電壓還不太穩定，如果電視廠商用好一點的元器件，設計得也好一點，電視機性能就會提高很多。所以我們就發展所謂的產品技術，就是把技術跟市場的實際需求相結合，可以提高產品的毛利率。1998~1999年時，互聯網開始普及，但普通消費者上網還很麻煩，要自己裝Modem，自己裝軟件，還要到電信機關登記才能上網，我們就推出了一款電腦，“一鍵上網”，僅憑這一項我們提高了9%市場份額。像這樣真正能解決實際問題，就是學習能力的一種表現。
　　再往下要研究管理。你要想長期發展的話，一定要做好三件事，“建班子，定戰略，帶隊伍”。做企業有點像爬珠穆朗瑪峰，你從北坡和南坡都能登頂，管理的實質是一樣的，但不管怎么樣，必須要有自己的一套穩定的說法。聯想系的企業就堅決按照管理三要素去做。
　　別拿長跑當短跑
　　2010年，柳傳志在《人民日報》上撰文，回憶創業心境。柳傳志說，我為什么出來創業？當時在中科院研究所工作，研究出的成果就放在那里，但沒有把這些成果推到市場上去，真正推動國家經濟。我一方面是想試試自己的人生價值，看看自己能做多大的事，另一方面，也想嘗試“高科技產業化”這件事。后來我逐漸發現自己有些特點，比如有大志、有追求，還確實有組織能力。我心胸比較寬，善于溝通，喜歡總結，慢慢可以提煉出一些辦企業的基本規律。做企業的重要能力在于組織能力，不斷地給企業定目標、帶領團隊前進。如果一開始把棱角磨沒了，就不適合做這些事。
　　創業態度上，我相信一句話——困難無其數，從來不動搖。盡量先把事想清楚，知道水深水淺后再考慮創業。未必馬上要做，通過一段時間，沉淀最初的想法，把事情想明白后，堅決去做，不要動搖。企業做戰略決策也是這樣，事前把情況反復想好，再去堅決執行，而一旦動搖，就什么事情也做不成。比方過去的火車站電話因為線少，總是忙，要想打通就不停地撥，但前提條件是把號碼撥對，然后下決心，最終能撥進去。
　　立大志，但不是所有人都適合立大志。我女兒曾問我愿意做大樹還是做小草，我說我當然愿意做大樹。小草甘于默默奉獻值得肯定，但整個社會是大樹在推動前進。歷史創造英雄，有時也是英雄創造了歷史。我也見過一些人，心胸很大，但能力不夠，也很痛苦。因此每個人首先要看自己適合什么，不適合什么。
　　企業創業過程中，僅有奮斗與受累的精神是遠遠不夠的，還應具備其他條件，比如素質、天賦、機會。要明確哪些事果斷要做，哪些事果斷不能做。我建議創業的學生，將宏大的目標分成若干個階段。人生要先設立一個目標，經過努力完成后，再設立另一個目標，繼續努力。人正是在穩扎穩打的基礎上，才有可能成功。千萬別拿長跑當短跑，長跑開始時寧可慢一點，適當地分配體力，在最后關頭沖刺。假如一開始就拼命領跑，以求獲得喝彩，也許未到終點就已趴下。
　　企業的不斷發展和持久成功，最根本的，要靠企業家自身的品質。企業家自身需要具備三種素質，一是目標明確，意志堅定，這是首要條件。成功企業家創業過程中，沒有一個不是跌跌碰碰、走很多彎路、受許多挫折的。第二是企業家的學習能力。環境不斷在變，需要不停調整戰略，這要求很強的學習能力。學習能力30%來自書本，更多的一部分應該從自己的實踐中獲得。第三是企業家的情商，要有寬闊的胸懷，能容忍、會用人、能讓利。對自己嚴格要求、以身作則，這樣，才能使企業文化很好地建立起來。這三條是一個企業成功的必要但不充分條件，如果加上機遇等其他因素，企業會走得更遠。
　　柳傳志說，我們走過的只是一個丘陵，這不是虛話，未來看今天的聯想集團，應該像站在高樓大廈上看當年的小平房一樣，后面有巨大的空間。